Airbus Helicopters acaba de inaugurar una nueva plataforma logística en las proximidades de su planta de producción de Albacete. La firma francesa DAHER se ocupa de la operación de las instalaciones. Tiene la peculiaridad de ostentar la doble condición de fabricante, con una fuerte apuesta por la innovación en el entorno de las alas y los motores de los aviones, y de gestor de la cadena de suministro, lo cual le ofrece una perspectiva única sobre todo lo que está sucediendo en un sector como el de la aviación obligado a acometer el reto de la descarbonización. Aymeric Daher es el senior vice-president de DAHER Logistics.
Pregunta: Asumir en enero pasado la dirección general del área de logística, en un momento como el actual, marcado por la incertidumbre, tiene su riesgo. Daher tiene además la doble condición de fabricante y suministrador, lo que da una perspectiva muy interesante sobre lo que está pasando.
Respuesta: Las dificultades en la cadena de suministro y los proveedores tienen un impacto directo en la logística. No hacemos B2C, nuestra razón de ser es moderar las dificultades de suministro de las mercancías a los industriales y ahora mismo en esta coyuntura tiene todo el sentido nuestro trabajo.
Pregunta: ¿En las actuales condiciones qué actividad debe considerarse hoy más estratégica, la logística o la industrial?
Respuesta: Nuestro business model reposa en dos ramas: la producción de partes aeronáuticas, por un lado, y el servicio, la logística, por el otro. El suministro de partes aeronáuticas es un trabajo que necesita mucho capex, invertir en máquinas, tiene contratos muy largos, 10, 15, 20 años, y la rentabilidad es muy pequeña. Es difícil producir las partes, entregarlas a tiempo.
La logística, en cambio, se mueve con contratos de 3-5 años, pero no hay apenas capex y la rentabilidad es un poco mayor, sin llegar a los niveles del sector high tech. Hay más capex ahora con la automatización y la mecanización, pero menos que en la industria. La logística es interesante, además, porque proporciona cash. Las dos ramas son muy complementarias.
"Si tenemos industria, habrá trabajo y eso dará más estabilidad política"
Pregunta: ¿Cuál es el secreto para navegar en esta cadena de suministro tan difícil de de predecir?
Respuesta: A corto plazo, la relación con el cliente. Es muy importante estar muy cerca de él, comprender sus dificultades y dónde quiere ir, compartir también sus penas. Y analizar cómo puede ayudarnos, porque ahora mismo toda la cadena de suministro es muy frágil y todos tenemos dificultades. A largo plazo, la clave, en el contexto mundial que vivimos, es Europa, mantener nuestras industrias en Europa. Necesitamos ser competitivos porque si tenemos industria, habrá trabajo y eso dará más estabilidad política. Y para tener una industria en Europa necesitamos competitividad. Los políticos pueden ayudar con la regulación, pero hace falta también una logística competitiva.
Daher ha lanzado una estrategia llamada D# que parece ir en la línea de una gran tendencia en la industria centroeuropea, con casos sonoros como BASF o Bayer, dirigida a aplanar las organizaciones, a que la toma de decisiones esté cada vez más cerca de donde suceden las cosas.
Necesitamos aplanar más las decisiones. Ahora en Daher somos 13.000 personas, es demasiado grande para gestionar con agilidad en cada uno de nuestros negocios. Necesitábamos dividirnos en cuatro empresas distintas para estar muy cerca de mis clientes, de sus preocupaciones y del know how del negocio. Yo decido, por ejemplo, si voy a ir a España a desarrollar la empresa porque pienso que el mercado es interesante, o a Alemania, Estados Unidos o China.
¿A qué responde esa decisión de invertir más en España?
Quiero crecer en Europa, pero no quiero entrar en nuevos países porque eso requiere de un esfuerzo más importante. España es una oportunidad porque ya tenemos un contrato en Barcelona con 200 personas y ahora en Albacete, con el nuevo hub de Airbus para helicópteros, tendremos dentro de un par de años entre 250 y 300 empleados. En total, serán entre 400 y 500 personas en España, eso es el principio de un país, el inicio para crear una organización con un jefe y una estructura, que deje de estar dirigido desde Francia.
La fragilidad de la cadena de suministro
El vínculo de Daher con Airbus es muy potente. ¿Cómo es esa relación, qué tipo de desafíos está planteando?
El entorno de Airbus ahora es muy interesante porque, de un lado, es el líder mundial en la construcción de aeronaves, muy por delante de Boeing. Airbus tiene una autovía por delante para vender durante al menos 10 o 15 años. Es el líder incontestable. Pero, al mismo tiempo, no consigue producir sus aviones porque toda la cadena de producción, de suministro, es muy frágil. Cada una de las empresas de esta cadena tiene dificultades para producir las partes que vende a Airbus. La situación es muy especial, y se diría que es un problema de ricos, porque hay demanda, hay clientes.
Eso se llama morir de éxito en España.
Exactamente, el desafío para nosotros es identificar cómo podemos apoyar a Airbus para que pueda producir sus aviones. La clave es cómo ayuda a sus proveedores a sobrevivir y, al mismo tiempo, cómo los proveedores consiguen ayudarles a ellos a producir sus aviones. Y estamos en eso.
¿Y cuál es la apuesta de Daher para colaborar a Airbus?
En el nivel industrial, nos posicionamos con Airbus para, si lo necesita, consolidar, producir más partes si nos lo pidiera. En la parte de la logística, es sinceramente el saber, el know how, lo que podemos proveer a Airbus para ser más robusto y fiable y para obtener el máximo rendimiento.
Composite: la vía hacia la reducción de las emisiones de carbono
La sustitución de piezas de metal del avión por otras de composite es uno de los grandes desafíos del sector aeronáutico. Desde el punto de vista logístico, a Europa no le ha ido muy bien últimamente con la incorporación de nuevos materiales, nos hemos encontrado con cuellos de botella en el suministro de materias primas.
No sé si habrá problemas logísticos, específicamente con el hecho de trasladar piezas de metal a composite. No creo que haya problemas con las materias primas. Los próximos aviones de Airbus y de Boeing tendrán más composite y entrarán en operación en 2035. Tenemos 10 años por delante para madurar toda la cadena de suministro, es tiempo suficiente para adaptarse al nuevo contexto mundial.
Está claro que el desafío de la industria aeronáutica es reducir las emisiones de carbono, y para ello una de las partes de la estrategia es bajar el peso, algo que se logra con el composite. Es muy estratégico para nosotros, estamos convencidos de que habrá mucho composite en los próximos aviones. Lo interesante es que, hasta ahora, y todavía hoy, Thales, Airbus, Boeing, están trasladando piezas de metal a composite, y eso es un error, no funciona muy bien. Porque tomar un bolígrafo y decir: ‘ahora lo voy a hacer igual, pero en composite’, no es acertado.
La manera de producir una pieza en composite no es la misma que en metal, la finalidad tampoco. Hemos empezado a pensar, junto a Airbus, Boeing y el resto, cuáles serán las piezas del mañana en composite y cómo vamos a producirlas desde el principio. Cómo será el aprovisionamiento, el desarrollo, la tecnología, toda la filosofía de la I+D ahora es eso: pensar las piezas en composite.
El conocimiento como primcipal valor añadido
Es interesante la línea de servicios de ingeniería bajo demanda de Daher. No todas las empresas que intentan desarrollar esa línea de negocio tienen éxito, no es fácil adaptarse a las peculiaridades de otros sectores.
El valor añadido es el conocimiento. Igual que sucede con la logística, se trata de conocer los desafíos de nuestros clientes industriales y las competencias necesarias para producir en las fábricas. Al final es el conocimiento de los recursos humanos, las competencias exactas necesarias en una fábrica.
Más que de la tecnología, se trata de las personas.
Correcto. Es clave incorporar personas que tienen buenas competencias para el trabajo, las necesitamos en nuestras fábricas, necesitamos esas competencias de industria y logística. Después, cuando probemos ese servicio en nuestros clientes, sabremos de qué hablamos, porque lo hemos hecho nosotros mismos. Esa es nuestra diferencia en el mercado.
Estáis inmersos en el Plan Estratégico Take Off 2027, un nombre muy apropiado. Hoy en día es complicado diseñar un programa a seis meses vista y Daher se lo plantea a cuatro años.
La cualidad de una empresa familiar es el largo plazo. La cualidad de un humano es ser muy reactivo, saber adaptarse muy fácilmente. Necesitamos tiempo para cambiar una cultura, una manera de pensar, de funcionar, una organización, un colectivo se cambia poco a poco. Y para ello una empresa familiar da el tiempo, de modo que cuatro o cinco años de plan estratégico no es tanto, porque no lo concebimos para prever el futuro, es más para transformar la organización. El contexto evoluciona, claro, pero da igual, nos adaptamos a él dentro de nuestro plan estratégico, teniendo un horizonte fijo.
