Tras el boom de la pandemia, el sector que lidera el entretenimiento mundial y que ha sentado las bases tecnológicas de la visualización en 3D de datos en tiempo real, el de los videojuegos, se vio arrastrado a un particular periodo de resaca. Alexis Bonte asumía tras el verano las responsabilidades de dirección del Stillfront Group como presidente y CEO interino. Una de sus primeras tareas ha consistido en consolidar la confianza de los inversores en su compañía.
Pregunta: El Unity Gaming Report habla de “movimientos sísmicos” en el sector de los videojuegos que se han traducido en una reestructuración a nivel global.
Respuesta: En los últimos dos o tres años, el mercado se ha ralentizado bastante por tres razones. En primer lugar, por los cambios de privacidad en el performance marketing por parte de Apple, que han hecho que sea mucho más difícil targetear a un cliente específico. Los presupuestos de marketing se han tenido que incrementar para mantener un nivel equivalente. Ahora invertimos casi un 30% de nuestra facturación en marketing, cuando eso estaba más en los 25 o 24%, son seis puntos de margen.
"El mercado mundial del videojuego crece poco pero es muy estable y rentable"
La segunda razón es que tras el COVID las personas pasaron menos tiempo delante de las pantallas, querían hacer otras cosas y, al mismo tiempo, creció la competencia del teléfono, del streaming, con Netflix, y de las redes sociales, no sólo con Instagram, sino también Tiktok. En tercer lugar, no tenemos una nueva plataforma que aporte mucho crecimiento fuera de los móviles. La Nintendo Switch lleva mucho tiempo con la misma máquina y PlayStation 5 igual. Pero sigue siendo un mercado extremadamente potente.
Pregunta: Stillfront acaba de renegociar casi 75 millones de euros en deuda. En este contexto, ¿cómo se convence ahora a los inversores para que sigan creyendo en el sector?
Respuesta: El mercado no ha crecido este año y el pasado; y el próximo año, dependiendo de los analistas, lo hará entre un 1% y un 3%, pero es muy estable y mueve más de 200.000 millones de dólares de facturación. Somos un player sólido y reconocido y, con la elección de Trump y la posibilidad de se abran los mercados de bonos, los inversores entienden que las empresas ya consolidadas de videojuegos, aunque no crezcan mucho en estos momentos, dan cash flow y son muy estables.
Es un mercado grande, consolidado, pero muy competitivo. Algunas geografías y algunos tipos de juego son lo que definiría como un red ocean, el que se compite de manera muy dura. Tenemos 75 juegos y hemos decidido consolidar nuestro foco y nuestros recursos sobre los juegos más importantes.
Pregunta: ¿Qué criterio habéis aplicado para hacer esa selección?
Respuesta: Se trata de juegos que las personas no van a usar durante un año, sino durante diez; son también juegos franquicia, en su vertical tienen una posición de liderazgo, son top3 y top5 en su género; y, en tercer lugar, está nuestra creencia interna sobre la dirección del mercado, sobre dónde hay más posibilidades. Algunos de esos juegos en los que queremos invertir no tuvieron un buen comportamiento el año pasado, pero, por varias razones, por talento, equipo, consumo, pensamos que pueden tener un buen recorrido el próximo año.
El videojuego como "fuerza para el bien"
Pregunta: ¿Ha influido la variedad de los mercados por geografías? La globalización cultural de los videojuegos es todavía parcial.
Respuesta: Un criterio muy importante ha sido también cuáles son los juegos que nos posicionan en blue oceans. Ahí tenemos G Walker, que es una súper app con 40 juegos dentro, que está en Oriente Medio, un mercado que crece muy fuerte y donde no tenemos nunca competencia. Somos dueños de un estudio en India, Moonfrog, con un juego muy popular llamado Ludo, que es una versión local del parchís. India es un mercado que está creciendo a dos dígitos, nos interesa también focalizamos. Aplicamos, por tanto, criterios relacionados con los juegos y también criterios geográficos de mercado.
Sillfront habla de crear videojuegos con la visión de que sean una fuerza para el bien. Quizás hacéis esa apreciación porque creéis que otros los producen como fuerza para el mal.
Los videojuegos son juegos. La humanidad siempre ha jugado para tener interacción social, para distraernos, para utilizar nuestra imaginación, para un montón de cosas que son muy positivas. Somos una empresa cotizada en el Nasdaq sueco, no hacemos videojuegos que exploten desnudos, intentamos tener juegos positivos, interesantes, que hacen reflexionar, relajan o te hacen pasar un buen rato con amigos o hacer nuevos amigos. Nuestra ambición es hacer juegos que se conviertan en un hobby. Los juegos pueden ser algo muy positivo y la manera como lo hacemos.
El sector parece a veces reacio a hacer una reflexión sobre sí mismo, en ocasiones se ha potenciado más la parte de adicción, de instintos primarios, que la del juego.
Es curioso que hablemos de esas cosas para el sector de videojuegos y no para el del cine y la televisión. No estoy totalmente de acuerdo con esa reflexión. Es algo de lo que se hablaba bastante hace dos o tres años y ahora la gente se da cuenta de que las redes sociales como Tiktok, que utilizan inteligencia artificial para mantenerte, sí son realmente adictivas.
"La IA nos hace competitivos frente a mercados como China"
Con la cantidad de exigencias de las plataformas, las propuestas multijugador, la búsqueda de realismo, el tiempo de lanzamiento de los videojuegos se ha alargado. El sector está recurriendo a la inteligencia artificial para remediarlo.
La IA artificial es súper importante y en particular para nosotros y los desarrolladores europeos y americanos, que son los mercados donde estamos principalmente. Nuestros sueldos son muy diferentes a los que paga un competidor en China. Estábamos entrando en una situación en la que un estudio en China para hacer un videojuego ponía a 300 personas y nosotros teníamos 20-25. Se estaba volviendo muy difícil competir con ellos. Ahora, gracias a la IA, tenemos medios para que un equipo bueno de 25 personas tenga el mismo impacto y la misma potencia que un equipo de 300 o 400 personas.
Cuando hacemos un videojuego en inglés, también lo queremos hacer en 20 o 30 idiomas diferentes. Antes necesitabas un equipo brutal para hacer esto, ahora con la IA lo haces muy rápidamente, los gastos de localización de un videojuego se han dividido por 10. A nivel de contenidos, antes un grafista hacía una espada y si yo quería 100 versiones de esta espada, eran 100 días de trabajo. Ahora el grafista le da a un botón y las tiene automáticamente.
Hay un efecto sobre los gastos, pero también un efecto brutal sobre el output. Y hay una frontera muy interesante, que ahora estamos pensando en investigar: la de los videojuegos parecidos a Netflix, videojuegos de historias, narrativos. Tenemos a 30 escritores escribiendo historias. Ahora se puede crear personajes con IA, se les pone todo el contexto y cobran vida. Hay cosas muy divertidas, muy interesantes que están llegando al mercado.
Sistemas de pago propios para romper el monopolio de Apple y Google
Además de los cambios de oferta y tecnológicos, ¿estáis explorando nuevas formas de generar ingresos?
Como desarrolladores para móviles, nuestros principales partners son Apple y Google, que tienen un casi monopolio con sus AppStores y cobran un 30% de comisión por todas las ventas que haces en ellos. Al principio, se podía justificar porque te daban mucho tráfico, muchos usuarios gratuitos. Ahora ya no es el caso. Tenemos la suerte de que la Comisión Europea vio que había una situación de monopolio y nos ha permitido utilizar nuestros propios sistemas de pago.
Hay muchas limitaciones, Apple y Google no te lo hacen fácil y ponen muchas trampas para que sea más difícil para el jugador pasar por su sistema de pagos. Pero tenemos la experiencia de hacer sistemas de pagos y hemos sido capaces de aumentar nuestra porción en lo que llamamos direct to consumer a un 33%. Esa ha sido una fuente de ingresos bastante importante, mucho del margen que habíamos perdido en marketing, porque ya no teníamos tráfico de la plataformas, lo hemos recuperado así.
¿Y nuevos dispositivos para explorar mercados, como el coche conectado o las gafas de realidad virtual?
Honestamente, el mercado es tan grande, hay 3.000 millones de teléfonos, 2.500 millones de jugadores en móvil, brutal, que para empresas de nuestro tamaño hacer un juego para un coche o para gafas virtuales no justifica la inversión. Los más grandes hits de juegos para gafas virtuales facturan 15-20 millones de euros, máximo 30.
Apoyo al ecosistema madrileño
Tienes una relación especial con el Campus del Videojuego de Madrid.
Formé parte del equipo fundador de Lastminute.com, uno de los primeros unicornios de Europa, cuando había muy pocos. Ahora hay rebaños de unicornios. Me casé con una española y me mudé a Madrid en 2007. Cuando llegué, todo el mundo quería conocerme y me hacían las mismas preguntas: preséntame a un venture capital, cómo funciona, etcétera. Yo dije: vamos a hacer una comida, nos juntamos todos y os lo explico. Creían que si se lo contaba a más gente iban a perder una ventaja competitiva respecto de los VC.
Finalmente, hicieron cinco o seis pitch muy buenos y los inversores se convencieron de que aquí estaba pasando algo, de que había un ecosistema. Ese fue el germen de la asociación Chamberí Valley, que en sus inicios no reunía a más de 7-9 personas porque la condición para entrar era, o facturar un millón de euros, o haber levantado un millón de euros. Ahora hay cerca de 10 unicornios en la asociación. Lo que se está haciendo en Madrid en la parte de videojuegos es un poco lo mismo. Hay que crear ecosistema. A mí me interesa mucho intentar ayudar igual que hice con el ecosistema de startups en Madrid.
