Ann Hiatt ha arracimado su experiencia junto a dos de los directivos - Jeff Bezos y Eric Schmidt- que mejor han sabido traducir la revolución digital en modelos de negocio, en un conjunto de ideas clave para gestionar organizaciones y liderar el talento. Son la base de su intensa actividad de consultoría y de sus charlas habituales por todo el mundo. Vivió un momento especial, en el que muchos directivos tenían que tomar decisiones que nadie había adoptado antes. Hoy la clave es mantener las esencias en plena sobredosis de ruido.
Háblame del estilo de liderazgo de esas dos personas que conoces muy bien: Jeff Bezos y Eric Schmidt. Me interesa tu opinión acerca de por qué ambos han tenido éxito.
Trabajé para Jeff Bezos entre 2002 y 2005, en los inicios de Amazon. Cuando aterricé, la empresa todavía no era rentable y estaba lanzando diferentes categorías de artículos, deportivos, música y belleza, algunos de ellos forman parte de sus principales ofertas actuales. Fue una época de experimentación y alto riesgo. La mayoría de nuestros inversores habían perdido todo su dinero en la crisis de las puntocom y la única posibilidad que les quedaba era mantener su fe en Jeff Bezos.
Después, estuve en Google diez años junto a Eric Schmidt, el CEO. Cuando empecé, no eran el motor de búsqueda número uno, eran el tercero; trabajé en el equipo de producto que estaba lanzando calendarios, mapas, cosas que usamos en nuestra vida diaria. Así que hay muchas similitudes entre las dos compañías y los dos CEO, pero también diferencias realmente grandes. Jeff Bezos y Eric Schmidt son dos de los emprendedores tecnológicos más exitosos del mundo.
Pero las personalidades son muy diferentes. Jeff es un poco más audaz, probablemente la mejor palabra para él es implacable: si vas a relentless.com, redirige a Amazon, compró el dominio a principios de los 90 porque para él es un valor fundamental nunca darse por vencido, tener mucha confianza en sí mismo y no dejarse disuadir por las dificultades. Creo que eso es algo que ambos tienen en común.
"Jeff Bezos y Eric Schmidt tienen el común la confianza en si mismos y no se dejan disuadir por las dificultades"
Lo es.
Jeff Bezos resultaba más desafiante a la hora de trabajar, pero de una manera que también disfruté. Hacía reuniones muy intensas, se sentía muy próximo a la academia, tenías que presentar argumentos, debatía opciones o posibilidades mirando los datos. Era extremadamente riguroso académicamente y te hacía responsable delante de otras personas si sentía que no lo estabas haciendo lo mejor posible.
Sin embargo, hay una cosa que creo que no se entiende bien de él: te exige mucho, pero siempre te retribuye, y es por eso que sus subordinados directos, todos sus vicepresidentes sénior, permanecieron con él durante más de una década. Eres un mejor ejecutivo, porque estuviste con él, de lo que nunca hubieras llegado a ser de otra manera. Si tuviera que elegir la cosa más importante que tiene en común con Eric Schmidt diría que es la curiosidad. Estudian cosas fuera de sus campos, leen cantidades increíbles de información, ya sean periódicos, revistas, libros, y hacen muchas más preguntas que nadie, realmente examinan los pequeños detalles.
A Eric Schmidt lo comparo con un profesor, era muy grande, una gran figura en la habitación. Se sentaba y hacía la pregunta perfecta para que los expertos de la sala llegaran a una solución más rápido. Ambos fueron implacables en la búsqueda de lo casi inimaginable, la forma en que sus mentes piensan es de una escala increíble. Están pensando en 2050, en el futuro y preparando la organización hoy. Su visión es mucho más grande que la de una persona normal.
¿Cómo gestionan el riesgo?
Ambos experimentaron muchos fracasos. Para tener un éxito realmente grande, también sufres decepciones. Steve Jobs estaba obsesionado con la música y Jeff con la lectura, por lo que Amazon tiene el Kindle y Apple domina con iTunes. Fue un reflejo muy importante de las pasiones del fundador. Del mismo modo, Eric ha hablado muy abiertamente sobre su ausencia en las redes sociales: no lanzaron Google+ hasta 5-6 años después de todas las demás plataformas sociales y nunca se puso de moda.
Lo realmente importante es que ninguno de los dos tuvo miedo a fracasar, y crearon una cultura dentro de las empresas en la que nosotros, sus empleados, tampoco teníamos que tenerlo. Nos dieron mucho permiso para mirar los datos, hacer un riesgo calculado, probar cosas, experimentar. Si no funcionaba, podíamos volver al punto de partida de los datos con lo aprendido y reintentarlo. Fue la actitud de experimentación y la contratación de personas de máxima calidad lo que los hizo realmente exitosos desde el principio.
Nunca se despidió a nadie por el fracaso de un experimento. Creo que la razón de que esa cultura fuera posible radica en que ambas empresas se fundaron en los inicios de Internet, cuando todo el mundo, sin importar cuál fuera su título en la empresa, estaba haciendo cosas que nunca había hecho nadie.
Lo que impedía predecir...
Exactamente. Ya fueras un vicepresidente senior o la persona más junior, todos estaban tratando de hacer cosas que nunca se habían hecho antes. Era la cultura de experimentar. Inténtalo, aprende hoy, sé mejor mañana de lo que eras.¿Quieres ser innovador? Ese es el precio que debes pagar por hacer algo realmente excepcional.
Aparecen ahora nuevas nuevas figuras en el espectro tecnológico, nuevos estilos, como el de Elon Musk, más mediáticos.
Me preocupa que los jóvenes emprendedores se distraigan con algunos de esos comportamientos extremos y piensen que ser un idiota, un chico malo o un matón, son parte del éxito. Eso, en mi experiencia, no es cierto. De hecho, ese tipo de comportamientos inhibe la oportunidad de tener éxito, de crecer, de atraer a las personas de calidad adecuada a tu equipo. Lo estamos viendo en algunos ejecutivos, pero se hacen un flaco favor a sí mismos. Podrían ser mucho más efectivos con mejores actitudes.
"Me preocupa que los jóvenes emprendedores se distraigan con los comportamientos extremos de las nuevas figuras del espectro tecnológico"
Eric y Jeff se rodearon de gente que les dijo que no. ¿Quién desafiaría sus ideas favoritas? ¿Quién les diría en una reunión que no está de acuerdo con una decisión? Al final, todos se unían y, una vez se tomaba la decisión, todos se comprometían en ella. Cuando empecé a trabajar en Amazon era Navidad y los centros logísticos eran absolutamente incapaces de manejar la cantidad de pedidos. Así que el con el mismísimo Jeff Bezos fuimos a empaquetar cajas durante dos semanas. Nadie es demasiado especial.
Pensar en la necesidad de la organización.
Ese es el ejemplo perfecto. Lo que se llama liderazgo humilde, en el que no se exige que otra persona haga algo que el CEO no está dispuesto a hacer. Ambos lideraron de esa manera y eso es lo que espero que los jóvenes emprendedores vean y entiendan. Ahora hago consultoría con CEO de organizaciones en expansión en todo el mundo en los cinco continentes. Y cuando veo a uno con ego, que no escucha, que da lecciones y trata a los demás con falta de respeto, sé que no lo hará. Podrá tener un éxito moderado, podrá ganar algo de dinero, pero nunca llegará a ese nivel sin un liderazgo humilde, liderando con el ejemplo, estando dispuesto a vivir de acuerdo con la misión y los valores de su organización, al igual que cualquier otra persona.
Es importante lo que dices para los emprendedores, pero también para los inversores, que siguen este tipo de perfiles.
Es cierto.
Has dicho que en algún momento de tu carrera te has sentido como la cabeza de un pulpo con muchos brazos en la organización.
Es un reto y lo veo globalmente en todos mis clientes. Los mandos intermedios tienen mucha responsabilidad, todo ha cambiado muy rápido en los últimos cinco años después de la pandemia. No se invierte lo suficiente en capacitación hasta que las cosas se rompen. Los gerentes de nivel medio deben ser concebidos como el centro de la organización. No el medio, porque esa no es una unidad importante.
Me gusta la analogía del pulpo porque mi papel tanto en Amazon como en Google era ser el de cabeza del pulpo. Yo era la que miraba todas las diferentes responsabilidades y daba una dirección clara a cada uno de los brazos de la compañía para que las cosas sucedieran con la secuencia correcta, sin enredarse entre sí. Uno de los roles más desafiantes en una organización es ser un buen gerente de personas y la mayoría de las personas no reciben capacitación adecuada.
Si una persona que está frente a ti y quieres averiguar si puede ser un buen tomador de decisiones, dime qué tipo de criterios utilizas.
Busco un par de cosas: esa curiosidad de la que hablábamos, alguien que no solo esté interesado en el problema central que está tratando de resolver, sino que entienda cómo encaja en el ecosistema más amplio del mundo; y me gusta alguien que es concienzudo, realmente comprometido con un trabajo de alta calidad y dispuesto a trabajar muy duro e incluso a ser malinterpretado durante un largo período de tiempo por ello. Siempre busco un coeficiente intelectual muy alto, tiene que ser increíblemente inteligente para tomar cantidades masivas de información, procesarlas muy rápidamente y ver oportunidades que otras personas no ven. Tiene que ser muy estable emocionalmente, capaz de regularse a sí mismo y a los demás, tener capacidad de manejar el estrés. Alguien con ego grande, que se enfada mucho, no creo que saque lo mejor de las personas.
Experimentaste el lanzamiento de la Web 2.0 y ahora parece que nos dirigimos hacia una web descentralizada 3.0, probablemente basada en el metaverso. ¿Cómo debemos adaptarnos a la nueva relación con el consumidor y con el resto de actores de este nuevo ecosistema?
La inteligencia artificial generativa no es una evolución de la tecnología, es una revolución. Todo se pondrá patas arriba en los próximos cinco años. Empresas principales que han dominado el mercado se volverán irrelevantes y empresas de las que nunca has oído hablar se convertirán en parte de tu vida diaria. Hacer ese tipo de disrupción es difícil, pero he estado en el centro de ella en las Webs 1.0 y 2.0, así que personalmente estoy emocionada por ello.
"La IA generativa supone un auténtica revolución"
Un motivo de preocupación es la consolidación del poder en cinco empresas que controlan la mayor parte del comportamiento del consumidor, no que los robots se apoderen del mundo. La misión personal de Google ha sido democratizar el éxito. Quiero que más personas participen en internet, más personas piensen en la privacidad de los datos, más personas piensen en la ética y trabajen en las empresas.
Todo lo que se pueda automatizar debe automatizarse, esta es una de las leyes de la digitalización. ¿Cómo encontrar el equilibrio para saber dónde y dónde no automatizar?
No se me ocurre nada que no me gustaría automatizar y lo digo porque cuando automatizas algo liberas al ser humano que está haciendo ese trabajo para que se dedique a lo que los humanos hacen mejor, que es la creatividad, la emoción y la conexión.
Hablas en tus charlas de la proporción áurea. Es muy interesante porque surge en Grecia y se ha instalado la idea de que lo que sucedió antes no es realmente útil para nuestras vidas.
La proporción áurea es una observación antigua que viene de la economía y de las matemáticas. En la aplicación empresarial, tiene que ver con la innovación y la disrupción. Tenemos un triángulo en el que el 70% inferior es el núcleo, donde gastas tu tiempo, tu dinero, tu energía. El siguiente 20% es innovador y el 10% final, la parte superior, es disruptivo, algo desconectado de todo lo demás. En la próxima década se pone patas arriba: lo que hoy es tu núcleo, en el futuro será solo el 10% de donde obtendrás tu negocio y que el 70% de tu oferta será lo que hoy es el 10%. Por lo tanto, si no inviertes hoy en algo innovador y disruptivo, no estarás preparado.
"Los cambios que ocurrirán en esta generación son comparables a lo que tardaron en producir cinco o seis generaciones en el pasado"
¿Esta es la razón por la que usas el término supergeneración?
La supergeneración es un término que se usa con las mariposas monarca. Es fascinante, tardan cuatro o cinco generaciones en ir desde Canadá, en la costa occidental de América del Norte, hasta América Central, pero una generación en volver. Con el mismo ADN, con las mismas condiciones. El momento actual de revolución tecnológica es similar. Los cambios que ocurrirán en esta generación son comparables a lo que tardaron en producir cinco o seis generaciones en el pasado. Por eso necesitamos usar la tecnología de manera inteligente y mejorar nuestras habilidades. Se habla de microcredenciales, tienes que seguir adquiriéndolas, aprender nuevas habilidades para ser realmente competitivo y tener éxito, especialmente en tecnología.
¿Cuáles son las cuestiones que más te preocupan en relación con el uso de los datos de los clientes?
Es importante que los consumidores entiendan la privacidad de sus datos. Toda la inteligencia artificial va a ser minera de esa información, y los consumidores deben ser más inteligentes a la hora de regalar sus datos. Prefiero comprar aplicaciones en el móvil que usar una aplicación gratuita, porque no están vendiendo mis datos, no forman parte de su modelo de negocio principal. El aprendizaje automático necesita cantidades masivas de información. Son enormes las capacidades del deep fake hoy en día, y muy aterradores y esto es solo el comienzo. Así que debemos decidir cómo utilizamos estas tecnologías emergentes.
Estabas en Google precisamente cuando se definió este modelo de interacción con los usuarios, ¿qué tipo de debates tuvisteis dentro de la compañía?
Tuvimos un debate muy activo y temprano. En 2010, la razón por la que compramos Deep Mind en lugar de otras compañías fue que el 30% de sus empleados, eran especialistas en ética. No eran informáticos, ni tecnólogos. Eran personas cuyo trabajo a tiempo completo consistía en preguntarnos: ¿deberíamos estar haciendo eso? ¿Cómo podríamos? ¿Cómo podría usarse esto para el mal? ¿Cuáles son las consecuencias no deseadas?
Así que muy pronto, cuando Google analizó las capacidades de la inteligencia artificial, comenzó por hacer estas preguntas. No solo qué podemos hacer, sino qué debemos hacer y qué no debemos hacer. Hay empresas a las que no les importa la ética, no quiero participar en un futuro que no piense en dónde están esos límites. Fue parte de la conversación de Google desde el primer día que escuché la expresión inteligencia artificial.
