Innovación en las Fuerzas Armadas
Por el teniente coronel Agustín Carreño Fernández
y el coronel Joaquín Peñas Domínguez
El conocimiento que tenemos en España acerca de nuestras Fuerzas Armadas está influido, en buena medida, por un importante despiste: un desconocimiento general de cómo son, qué hacen y, lo que resulta más importante, por qué y para qué están existen. Pero, además, este conocimiento limitado está influido, de manera general, por un buen puñado de ideas preconcebidas de carácter negativo.
Las Fuerzas Armadas españolas son una de las instituciones que más y mejor han sabido adaptarse al entorno que los cambios de España y el mundo han exigido en las últimas décadas. Somos muy desconocidos: desplegamos actualmente 3.000 hombres y mujeres en casi 20 operaciones distintas en cuatro continentes, cumpliendo en 2019 treinta años de inicio de las operaciones en el exterior. Y además, 10.000 militares más despliegan en operaciones permanentes, cada día, todos los meses del año ininterrumpidamente, dentro de nuestras fronteras. Todo ello, simplemente para asegurar la libertad de los españoles, de cada español, facilitando el disfrute de nuestro modelo de vida y estado de bienestar, evitando que los riesgos y amenazas que, aunque no percibamos están ahí, nos alcancen de forma grave. La seguridad de la que gozamos es un privilegio intangible, pero no es gratis.
Algunas ideas preconcebidas acerca de los militares: disciplina rígida, incluso sin llevar la razón, imposición de la jerarquía sin consideraciones a las capacidades de los que están por debajo en ella, machismo, endogamia sin mezclarse con el resto de sus conciudadanos, poca formación, especialmente de sus clases inferiores… Estos estereotipos del siglo pasado no reflejan nuestras Fuerzas Armadas del XXI en absoluto; resulta sobradamente acreditado por el elevado prestigio profesional de la que estas gozan entre sus socios y aliados, así como entre las encuestas sociométricas que reconocen la institución militar como una de las más valoradas de España.
Lo actual y lo futuro para nuestras Fuerzas Armadas está caracterizado por dos aspectos: vivir con constante incertidumbre sobre cómo, dónde, cuándo, con quién y contra quién será el despliegue próximo y las características del entorno operativo donde actuemos, así como por la propia complejidad de ese mismo entorno. Lo único cierto, de lo que estamos seguros, es de que vivimos y viviremos una etapa de cambios constantes a gran velocidad, y por lo tanto, frente a la revolución, se apuesta por la adaptación, la agilidad y la innovación.
Los militares, a lo largo de la historia, han proporcionado innumerables ejemplos de innovación que posteriormente han resultado de aplicación e impulso para la el progreso y desarrollo de la vida civil. Tal vez internet sea el más paradigmático: en plena Guerra Fría la supervivencia norteamericana ante un ataque devastador de los rusos pasaba por disponer de los puestos de mando y la información necesaria en red, lo que hizo posible el diseño de tecnologías que acabarían dando pie a Internet como aplicación civil.
Sin embargo, la innovación en las actuales Fuerzas Armadas españolas no se limita exclusivamente a aspectos de tecnología de materiales, municiones, sistemas o tecnologías de la información, como se nos vendría rápidamente a la cabeza. Existe un aspecto clave para entender cómo funcionan actualmente nuestras Fuerzas Armadas, y más específicamente el Ejército de Tierra: su modelo de liderazgo. El mando orientado a la misión (Mission Command), que resulta clave en su forma de proceder y resulta ser un modelo extrapolable a cualquier organización, aunque no sea militar: innovación organizacional, superando la tradicional percepción de liderazgo conocida como “dotes de mando”, comprometiendo a todos los componentes de nuestro equipo en el cumplimiento de la misión encomendada.
La competencia sin ética es peligrosa y la ética sin competencia es estéril
Tradicionalmente, en cualquier empresa, el núcleo dirige gestionando recursos tangibles (instalaciones, sistemas, personas y aptitudes, tiempo, información…), aplicando su conocimiento para, con la máxima competencia, adoptar la estrategia que le permita obtener los resultados para alcanzar con el cerebro la meta que se haya propuesto. El foco de la cultura de gestión está en lo técnico y lo material: el jefe empuja.
Frente a esta ciencia que suma esfuerzos, para formar más líderes que gestores, se propone la adopción de un arte que multiplica resultados (sinergia): el de tratar a las personas; gestionando activos intangibles, como son sus actitudes (valores, virtudes, entusiasmo, pasión, compromiso, inteligencia emocional…); no dirigiendo, sino liderando desde el convencimiento y mejorando a nuestros subordinados, proporcionándoles nuestra confianza para desde la cultura del corazón alcanzar como equipo la meta propuesta. El foco de la cultura de liderazgo está en lo intangible: el líder arrastra.
La labor tradicional del staff directivo, la gestión de los recursos, también es necesaria para este modelo de liderazgo, pero la clave es conseguir la meta a través de las personas, moviendo esos activos intangibles. El alineamiento de la ciencia de la gestión con el arte del liderazgo, orientados ambos al cumplimiento de la misión o de las metas propuestas, es lo que conforma el término fundamental de este modelo de mando, como es el “equipazgo”, que alinea hacia la misión la ciencia de la gestión que nos evitará la derrota y el arte del liderazgo que nos dará la victoria.
Las guerras antiguas confiaban en el jefe como principal responsable de la toma de decisiones, venciendo mediante el cumpliendo de sus órdenes sin rechistar. Este modelo, en el entorno presente y futuro, no es aplicable. Es necesario madurar la organización, invertir en las personas, regándolas con amplias dosis de confianza, para que brote la iniciativa, orientada hacia el propósito amplio indicado por el líder. Ello supone que hay que aceptar riesgos, y controlarlos.
Los fallos iniciales por la asunción de iniciativa, que pudieran considerase errores, no son en verdad fracasos sino etapas de aprendizaje que han de conducir a alcanzar la experiencia a nivel individual y a la madurez organizativa a nivel colectivo. Los errores actuales han de formar parte de los aciertos futuros, mediante un ambiente en el que no debe predominar el miedo al fallo entre nuestros compañeros.
Las tres dimensiones del modelo de mando orientado a la misión serán por lo tanto la aptitud (saber) en base a habilidades o Hard Skills, que tratan aspectos técnicos y conceptuales; la actitud (querer / poder) en base a competencias o soft skills, que tratan activos intangibles de naturaleza personal; y, finalmente, la ética (deber), en el que trata la excelencia sobre la base de límites, responsabilidad y valores. La dimensión ética es muy importante en una institución como la militar, ya que los buenos líderes deben estar orientados hacia lo bueno, la excelencia: Elliot Ness frente a Al Capone, o Churchill frente a Hitler. La competencia sin ética es peligrosa, la ética sin competencia es estéril. El líder autentico sabe lo que puede hacer (competencia) y quiere lo que debe hacer (excelencia).
Si entendemos la disciplina como obediencia, entonces estaremos describiendo una organización inmadura, cuyos miembros actúan de forma reactiva, esperando órdenes
Los procedimientos comunes de una organización son parte de esta como sistema, pero tan importante como estos procedimientos comunes o como la unidad de doctrina es la comunidad de valores. Para que la integridad inspire confianza, la influencia, la ejemplaridad y la credibilidad son la levadura que hace posible que fermente la masa en este modelo. La integridad es el origen, el medio; la confianza son los hidratos de carbono, la gasolina del liderazgo orientado a la misión; y la influencia es el resultado, el efecto o el fin, es el movimiento de la organización.
Si entendemos la disciplina como obediencia, entonces estaremos describiendo una organización inmadura, cuyos miembros actúan de forma reactiva, esperando órdenes. La disciplina entendida como iniciativa orientada, en cambio, conduce a una organización madura, cuyos miembros responden con proactividad (haciendo frente a amenazas y aprovechando oportunidades). La consecuencia de la aplicación con éxito de esta cultura organizacional nos llevará de nuevo al “equipazgo”, término que refleja la situación en la que las personas, el equipo, quedan comprometidos mediante su comportamiento, corazón e involucración con la organización.
Las características del futuro entorno operativo de las organizaciones militares y de cualquier otra de carácter general son impredecibles y muy complejas: es lo que en términos sajones conocen como entorno VUCA, marcado por las cuatro características que lo definen: volatilidad –aparición inesperada, duración desconocida, cambios rápidos-; incertidumbre –escasa previsibilidad, causa, resultados e impacto desconocidos-; complejidad -muchos factores interconectados, volumen de información agobiante, decisiones difíciles-; y ambigüedad –muy interpretable, poca información relevante, factores relacionados de manera no clara-. Frente a este reto, necesitamos menos control y más agilidad, acortando nuestro ciclo de decisión.
Thomas Friedman describía esta necesidad de agilidad recordando que en la Guerra Fría el sistema estaba construido sobre el peso, y el grande se comía al pequeño, pero en la Globalización el sistema se construye sobre la velocidad, y el rápido se come al lento. En este entorno, la aplicación de la cultura del “equipazgo” permite gestionar la información con oportunidad y minimizar los riesgos, potenciando las personas mediante iniciativa y generando compromiso. Cambio y velocidad frente a incertidumbre y complejidad.
Finalmente, indicar que la cultura del liderazgo no se improvisa, se planifica: se apoya en un modelo, como es el descrito en este artículo, se aprende en la formación (dividida en etapas, pero ello podría tratarse en un artículo complementario), y se adquiere con la experiencia.
Más allá de un modelo de mando teórico, la puesta en marcha de este modelo de mando, o cultura de liderazgo basada en la misión, es uno de los principales activos de nuestro Ejército que, como se decía anteriormente, le permiten estar en estos momentos de cambio, complejidad e incertidumbre a la altura de los retos que afronta y de la trascendencia de la misión que cumple, que no es otra más que contribuir a la seguridad de la sociedad española para que disfrute de paz y bienestar: “nuestra misión, tu libertad”.