En los últimos años, José Antonio Ondiviela, director de SmartCities para Europa Occidental en Microsoft, ha estado trabajando en una tesis sobre qué hace a las ciudades atractivas para el talento y cómo establecer indicadores para valorarlas. Ha creado un 'City Attractiveness Model'.
¿Qué hace a una ciudad atractiva para el talento? En la toma de decisión, por parte de cada individuo, hay un componente emocional que ha denominado City Magnetism, que podríamos asemejar al alma de la ciudad, y otra racional, que ha llamado City Profitability, que serían como sus aspectos más físicos o su cuerpo.
Cuando le preguntamos cuál ha sido su objetivo desarrollando esta propuesta, contesta que es doble. Por un lado, ayudar a los ciudadanos a valorar las ciudades para encontrar las que mejor ayudarán a desarrollar su potencial y, por otro, a los responsables de las ciudades para generar las condiciones que les hagan ser a éstas lo más atractivas posibles.
Para las ciudades que quieran desempeñar un papel destacado en la 4ª Revolución Industrial, su principal reto es llegar a ser lo suficientemente atractivas para retener a las mentes brillantes y captar a personas con talento e inversores. Las ciudades occidentales necesitan incorporar capital humano y las del este y países emergentes, retener a su población joven como base para su prosperidad. Ninguna ciudad lidera todavía esta revolución, pero ninguna quiere quedarse atrás y contar con los ciudadanos con más talento es crucial para ello.
El surgimiento de nueva tecnología disruptiva ha traído la creación de trabajos altamente cualificados y remunerados. La receta de la prosperidad para las ciudades más avanzadas ha estado determinada por la regla de las 3 t's, que ya mencionaba Richard Florida en 2007: tecnología, talento y tolerancia. Esta última se refiere a la predisposición para abrir las puertas a quien demuestre talento y deseos de contribuir al desarrollo de la ciudad respetando sus usos y costumbres. Éstos serían los componentes de un sólido SmartCity Plan.
City Magnetism
Como seres emocionales, este componente puede llegar a ser el más importante. Los ingredientes del City Magnetism son la identidad que le confiere su pasado (City Identity), el dinamismo del presente (City Dinamism) y los planes de futuro (City Strategy). José Antonio nos recuerda que Koolhaas decía que lo opuesto a una ciudad con magnetismo sería una ciudad “genérica”.
Además de esto, se establecen unas precondiciones, como el lenguaje, el paisaje y la religión. Ondiviela divide el City Magnetism en 4 indicadores: la competitividad, el cómo trata la ciudad a los que llegan de fuera a establecerse, sus aspectos éticos y de justicia social y, por último, la igualdad.
City Profitability
Este concepto se relaciona con la idea de que “trasladarse a esta ciudad es rentable”. Es la combinación de los servicios que ofrece la ciudad con el coste de vida. Es un acuerdo virtual que nuestro autor ha denominado el “Citizenship Contract”. El individuo paga un precio a modo de coste de oportunidad, por los servicios públicos y condiciones de desarrollo personal.
Los indicadores de este componente se dividen en 10 áreas de los que surgen 33 indicadores. Estas 10 áreas son: movilidad urbana y transporte, servicios sociales y salud, sostenibilidad medioambiental, seguridad física y virtual, educación, empleabilidad, planificación urbana, gobernanza, ciudad conectada y, por último, servicios culturales y turismo.
City Attractiveness Model
Este modelo se compone de 100 indicadores que, a su vez, pueden estar formados por subindicadores ofreciendo, finalmente, alrededor de 500 aspectos evaluables de cada ciudad. Con este modelo ha analizado a 140 ciudades a lo largo del todos los continentes. Algunos de estos indicadores han sido elaborados por el propio autor y otros han sido recogidos de publicaciones de organismos e instituciones públicas y privadas.
Podríamos destacar, dentro de su labor de investigación, las encuestas realizadas a más de 25.000 participantes en dos importantes eventos en 2018 del ámbito de las SmartiCities. El rango de edad fue amplio, siendo la edad media de 42 años. Algunos datos relevantes de estas encuestas podrían ser que, dentro de City Magnetism, lo más apreciado para las personas mayores de 50 fue la identidad, el pasado. En cuanto a City Profitability, el aspecto más apreciado fue la movilidad, a la que ha denominado “city blood”. En el caso de los mayores de 60 años, el top estaría en la seguridad y, como era de esperar, la empleabilidad carecía de importancia. El menos apreciado, en todos los casos, fueron los servicios culturales y el turismo.
Entre las ciudades a las que se aplicó el modelo, Melbourne (Australia) fue la mejor valorada en cuanto a City Magnetism y Profitability. En base a la puntuación obtenida, agrupa a las ciudades en 4 categorías: Advanced, Challengers, Emerging y Starters.
Es fundamental encontrar el equilibrio entre entre City Magnetism y City Profitability, transformar la esencia de la ciudad, en su forma física y virtual, mientras mejora sus beneficios y servicios. Ambos aspectos se retroalimentan. Es combinar la identidad, historia y cultura con una fuerte inversión en el futuro, la innovación y la imagen proyectada. El plan de transformación debe ser a largo plazo combinando el urbanismo, el humanismo y la tecnología.
Para concluir, en el plano tecnológico, Ondiviela establece que un SmartCity Plan es una poderosa herramienta para incrementar el atractivo de la ciudad, su Attractiveness, ya que ayuda a mejorar los servicios de la ciudad (Profitability) a la vez que a su estrategia, reputación e innovación (Magnetism).
