A medida que las empresas van creciendo, su número de departamentos aumenta. Y, en contra de lo que pudiera parecer, muchas veces el día a día impide una coordinación entre ellos, impidiendo el crecimiento sostenido para lo que nacieron esas nuevas parcelas.
Marketing y ventas deberían ir alineados, pero demasiado a menudo establecen estrategias diferentes. E innovación y producto, por ejemplo, en pocas ocasiones afrontan las novedades de manera conjunta. Consiguiendo resultados, sí, pero menores de los previstos. Ello deriva en una doble problemática para las compañías, porque las diferentes negociaciones entre proveedores internos y externos impiden una visión global de los costes. Y esto, que ya de por sí es fundamental, se convierte en crítico en la época de inflación que vamos a sufrir (al menos) en los próximos meses.
Independientemente de si hablamos de firmas que facturen 20 u 8.500 millones, pocas escapan al alza de precios. Y más aún: menos preguntan al cliente qué necesita, sino que proponen en base a sus pensamientos y en ocasiones sin estudios de mercado validados debido a la dificultad de pararse a plantear nuevos escenarios. Las empresas viven en un entorno acelerado en el que ejecutar es prioritario.
Desarrollan productos o servicios y siempre parece existir retraso en los nuevos lanzamientos o en la mejora de costes y procesos. Esta velocidad impide pararse a pensar. Muchas veces se incorporan nuevas funcionalidades a los productos que no atraen a los clientes y tienen escasa venta. Se incorporan porque los pide comercial, porque los tiene la competencia o porque alguien lo ha sacado en alguna feria.
Los productos se vuelven cada vez más complejos, con más opcionales. Esto los hace más caros. No solo aumenta el coste unitario, sino que además se incrementan los costes generales en la cadena de valor. La situación actual no hace más que agravar las cosas. Los costes suben y erosionan aún más los márgenes de contribución, ya que no todo el coste es trasladable al precio. Por supuesto las empresas siempre tratan de mejorar los costes de fabricación y (en la situación actual) el área de compras trata de contener las subidas.
Sin embargo, el Design Thinking ayuda en estas circunstancias. Tanto que con talleres de corta duración, pero alta intensidad, es capaz de gestionar interrelaciones, nuevas visiones y sinergias que desembocarán en una reducción de costes que puede transitar entre el 4 y el 15%. ¿Cómo? Con un rediseño de producto para mejorar las prestaciones que el cliente espera. Solo esas y no otras. Solucionar sus problemas y eliminar lo que sobra.
Ahorro en dinero, sí, pero sobre todo en tiempo y en procesos. Céntimos en industrias como la automoción, que permiten hacerse competitivos. Miles o hasta millones de euros en corporaciones dedicadas al retail o la maquinaria. Porque, en momentos de crisis, hay que mirar hacia adentro. Y solo así podremos ser vistos de otra manera desde fuera.
