La pandemia frenó una tendencia en auge para el transporte. El turismo, uno de los pilares sobre los que se asienta el sector, cayó por encima del 90 %. Las empresas del segmento se enfrentan a una realidad inédita; a una refundación necesaria en la que -todos los agentes consultados coinciden- la tecnología y la innovación son las bases sobre las que reconstruir y recuperar la confianza del cliente.
«2021 y los años siguientes acelerarán las tecnologías ahora emergentes». Chritian Boutin, director general de Amadeus en España y Portugal.
«No hay duda de que los acontecimientos que estamos viviendo cambiarán los viajes para siempre». Detrás de estas palabras está el hombre fuerte de Amadeus en la Península Ibérica, Christian Boutin. El directivo del principal suministrador de soluciones tecnológicas para las empresas de transporte recuerda que una nueva realidad ha venido para quedarse. Ya se pueden esbozar cambios en la gestión de trayectos, en algunas infraestructuras de transporte o, sobre todo, en la búsqueda de soluciones para reducir la necesidad del uso de soportes físicos como comprobante de nuestro viaje.
En pleno proceso de transición, se vislumbra el camino que tomará el mundo. “En 2021 y en los próximos años posiblemente empiece a haber una aceleración del desarrollo y la comercialización de varias tecnologías emergentes para facilitar el distanciamiento físico en los aeropuertos, así como controles de salud automatizados o mejora del reconocimiento facial y la identidad digital”, prevé Boutin.
La pandemia frenó una tendencia en auge para el sector del transporte: el turismo era uno de los pilares sobre los que se asentaba. El Instituto Nacional de Estadística (INE) ofreció los datos del turismo en España hasta noviembre de 2020 el pasado 5 de enero. El descenso, si se toma como referencia noviembre de 2019, es un abismo: una caída del 90,77 por ciento interanual. En noviembre de 2019 los turistas que visitaron nuestro país se gastaron 5.062,63 millones de euros. El pasado año, 467,15 millones de euros.
La vía para revivir el sector, cree Boutin, será tecnológica. “Quizás sea el momento no solo de rediseñar la industria de los viajes, sino de rediseñarla mejor”. En su opinión, es “evidente” que la tecnología de hoy en día “está dando al turismo la oportunidad de evolucionar a un ritmo que nunca habríamos imaginado”.
Sobre todo en los meses de la pandemia, prosigue Boutin, “ha quedado claro que la digitalización de la sociedad y la aceleración de las nuevas tecnologías ha sido crucial durante los cierres impuestos por los gobiernos”.
Es ahí donde entran las tecnologías emergentes. Amadeus ha puesto en marcha ejemplos de esos nuevos instrumentos tecnológicos, como los sistemas de biometría para la mejora del embarque en las aerolíneas. La firma ya ha comenzado a aplicarlo en el Aeropuerto Internacional de Fort Lauderdale Hollywood (FLL). Allí se ha implantado el embarque biométrico de los vuelos para todas las salidas internacionales. “Este innovador sistema utiliza tecnología de reconocimiento facial para que los viajeros internacionales escaneen su cara en lugar de una tarjeta de embarque, ofreciendo una experiencia de embarque sin contacto”.
¿Hacia dónde tiende el sector de los transportes para volver a las cifras habituales? “Se verán controles de salud automatizados y mejora en la identidad digital, pero también otras aplicaciones como la inteligencia artificial para rastrear movimientos, servicios impulsados por robots o experiencias virtuales para explorar destinos”, adelanta Boutin.
Y el usuario, en el centro de estas decisiones. “Queremos encontrar la forma de reconstruir la confianza de los viajeros mientras contribuimos a reconstruir y mejorar nuestra industria”, continúa.
Desde su dilatada experiencia, ve en la tecnología, las aptitudes emocionales, la personalización y la función de asesoramiento del viajero como el conjunto de capacidades “más preciado”. Ahí es donde trabaja Amadeus: en el desarrollo de “una tecnología estable y disruptiva. Nuestra contribución para hacer que esta increíble industria vuelva más fuerte que nunca”, afirma.
Un sector “resiliente”, lo califica Boutin, que ya ha salido del bache en anteriores ocasiones. Confiamos en su recuperación gracias al trabajo de todos los actores que conforman esta industria”.
Otra de las líneas de acción de Amadeus está en Europa. Con el apoyo de la Comisión Europea y los gobiernos de Francia y Alemania, participan en el ambicioso proyecto bautizado como GAIA-X. La nueva infraestructura de datos para Europa. “Es un orgullo para nosotros ser una de las 22 compañías europeas fundadoras de este proyecto, además de ser la única del sector de los viajes y turismo que integra su Consejo de Dirección”, expresa Boutin.
«Nuestra estrategia de innovación nos lleva a apostar por una movilidad multimodal, sostenible y conectada», Álvaro Andrade, director de Innovación de Alsa.
No dejar de apostar por nuevas maneras de impulsar la movilidad. Ese parece el propósito de Alsa para este 2021 y los años venideros cuando se habla con su director de innovación, Álvaro Andrade.
A pesar de todo, el año pasado también marcó “un hito en la historia de la movilidad y la innovación en nuestro país”, zanja Andrade. El 20 de octubre de 2020 comenzó a operar en Madrid el primer autobús autónomo que circula en España. La conducción autónoma es uno de los caballos ganadores de la compañía, y ya desarrolla dos vertientes de esta: “MaaS (Mobility as a Service) y on-demand”, expone su director de innovación. “Actualmente ya tenemos un piloto de MaaS activo en Asturias. A través de una misma plataforma ofrecemos todos nuestros servicios de movilidad a los viajeros del Principado”. Además, Andrade desliza que “pronto” esperan iniciar otro proyecto “sobre tráfico abierto en un municipio”.
Para la movilidad on-demand hay varios proyectos activos. “Buses on-demand o nuestro producto ALSAcab”. Este último es un servicio para transportar de la estación al domicilio y viceversa. De momento solo entre Madrid y Santander.
La idea “es llevar el piloto hasta todos los países donde opera Alsa (España, Marruecos, Suiza y Puerto Rico) e integrar diferentes sistemas de pago”.
Por otra parte, adelanta que la operadora también prepara el terreno para ofrecer servicios relacionados con la micromovilidad. “Estamos desarrollando distintos proyectos en este sentido, relacionados con la bicicleta y el patinete, que han tenido un gran auge estos meses”.
“Nuestra visión de operadores y nuestra estrategia de innovación nos llevan a seguir trabajando para ofrecer servicios de movilidad integral independientemente del tipo de vehículo (bus, van, coche, moto, bici, patinete…) o la modalidad (sharing, on-demand, transit…)”, explica.
Como director de innovación, incide en la importancia de seguir adaptándose “al nuevo entorno y las nuevas tendencias de movilidad”. De ahí que haya decidido acometer una estrategia de “innovación abierta”: analizar continuamente startups y nuevas soluciones de movilidad, para adaptarlas y que lleguen “de forma correcta” al cliente final.
El contexto no es sencillo, como cuenta Andrade. “El actual panorama marcado por la crisis sanitaria ha impactado muy negativamente sobre todo el transporte público. Ha provocado un drástico descenso de la movilidad, entre otros factores, por un trasvase de los usuarios del transporte público al vehículo privado, y la generalización del teletrabajo y el e-learning”.
Desde la operadora se sigue trabajando por implantar nuevas medidas que hagan el viaje más seguro y potencien los canales digitales para reducir el contacto físico y el uso de dinero en efectivo.
«Más que sobrevivir, entendimos que teníamos que redefininirnos», Rafael Fernández-Álava de la Vega, director de Marketing y Comunicación de Costa Cruceros España y Portugal.
Si algún sector ha podido acabar tocado y (casi) hundido, ese es el de los cruceros de lujo. En el caso de las compañías de cruceros, los clientes los utilizan por puro placer. Es por eso que la mayor dificultad es volver a ganarse su confianza.
Para Rafael Fernández-Álava de la Vega, director de marketing y comunicación de Costa Cruceros España y Portugal, todo consistía en el camino que se tomase. “Al principio de la pandemia varias industrias empezaron a enfocarse en sobrevivir después de intentar entender qué estaba pasando. Por eso, nosotros más que sobrevivir entendimos que había que redefinir”.
Según Fernández-Álava, desde la operadora están “preparadísimos”. En Italia, país donde se creó la empresa, llevan navegando desde el 6 de septiembre de 2020 “gracias al apoyo del Gobierno italiano, y gracias a que teníamos esos protocolos de salud y seguridad tan exhaustivos”.
El director de Marketing y Comunicación de Costa Cruceros España y Portugal hace referencia en este punto a que la compañía fue la primera que consiguió la certificación verde de RINA (el mayor certificador marítimo del mundo), por los “exhaustivos” protocolos de seguridad y salud aplicados a bordo.
Entre las medidas adoptadas, se ha redefinido la distancia de seguridad. A su vez, Costa Cruceros ha potenciado su app móvil. “Puedes ver los menús de los restaurantes, peticiones a bordo y seguimiento de esas peticiones, excursiones a bordo que se llaman excursiones burbuja, donde se va a sitios previamente higienizados y esterilizados”. El embarque se realiza online, y se asigna un día y una hora establecidos. Medidas que también se aplican a la plantilla y las agencias de viajes con las que realizan formaciones.
Fernández-Álava tiene la teoría de que la conjunción de estos factores va a determinar el cambio de hábitos de consumo. Cree que el precio dejará de ser un “factor discriminador a la hora de elegir”, al igual que otorga mayor importancia a las agencias de viajes “por su labor de asesoramiento”. “El consumidor va a estar dispuesto a pagar porque alguien le diga qué es lo mejor y lo más seguro”, prevé.
La comunicación con las instituciones (Sanidad; Transportes; comunidades autónomas; Puertos del Estado) también ha aumentado. “Es más directa y fluida”, señala.
Una de las joyas de la compañía es el Costa Esmeralda. Un ejemplo de hacia dónde se dirige la flota de Costa Cruceros: la sostenibilidad. Es por ello que Fernández-Álava presume de que podrán cumplir con los objetivos de la Agenda 2030 de la ONU este mismo año.
«Da Vinci se ha convertido en la plataforma de referencia mundial para la gestión del tráfico ferroviario», Francisco José de la Vega, director de Tráfico de Adif.
Para la infraestructura y la circulación ferroviarias la situación también ha sido insólita. Adif y Adif Alta Velocidad se encargaron de mantener la circulación a pleno rendimiento pese a las restricciones de movilidad a las que obligó la pandemia. Ambas compañías implantaron medidas físicas y organizativas para proteger la salud de sus trabajadores esenciales. “Todas las líneas que gestionamos siguieron operativas. Las labores de mantenimiento continuaron sin interrupción. Fuimos capaces de garantizar en todo momento la seguridad de la circulación, aunque fuese solo para un número muy reducido de trenes”, explica Francisco José de la Vega, director de Tráfico de Adif. “Todo ello ha sido posible gracias al esfuerzo de los trabajadores y a la tecnología disponible, en cuyo desarrollo Adif ha tenido un importante papel a escala internacional”, añade De la Vega.
En este sentido, desde la compañía señalan que las diferentes herramientas de control de tráfico que manejan los profesionales de los Centros de Regulación de Circulación (CRC) están integradas mediante la plataforma multitecnológica Da Vinci. “Es una propiedad industrial e intelectual de Adif. Se ha convertido en la plataforma de referencia mundial para la gestión del tráfico ferroviario de alta velocidad y de otras redes”, detalla De la Vega. Da Vinci posibilita que el Control de Tráfico Centralizado (CTC, presente en un 73 por ciento de la red), el sistema de ayuda a la gestión y regulación del tráfico, el sistema de radiotelefonía por tecnología GSM-R y el telemando de detectores puedan controlarse como una sola herramienta. “Conseguimos una manejabilidad sencilla y una visión global de todas las operaciones”, añade el director de Tráfico de Adif.
En las estaciones, las prioridades pasaron a centrarse en evitar la propagación del virus y en minimizar el riesgo de contagio. “Las diferentes medidas se han establecido en función del núcleo poblacional donde esté ubicada cada estación, las características técnicas del edificio y el número de viajeros esperado”, afirma Ignacio Sanz Junoy, director de Estaciones de Viajeros.
La instalación de cámaras termográficas y sensores automáticos de control de aforo, el refuerzo de los mensajes por megafonía o las desinfecciones y actuaciones especiales de limpieza son algunas de las medidas adoptadas junto a las habituales en otros espacios. “Ante la vuelta progresiva de los viajeros, y con el conocimiento y la información disponibles en cada momento, Adif determina en qué proporción es necesario reforzar o ampliar estas medidas”, explica Sanz, que se refiere fundamentalmente a las acciones relacionadas con la desinfección, el mantenimiento de la distancia social y el control de aforos. “Tenemos que lograr la máxima optimización en la recuperación de la normalidad”.
«Innovar nos permite avanzar al mismo ritmo que la sociedad», Alberto Taha, jefe de la División de Innovación y Experiencia de Cliente de Aena.
El trasiego de los viajes de negocios o la actividad de las temporadas altas; el tránsito de miles de pasajeros, rasgos distintivos de aeropuertos como Barajas-Adolfo Suarez o El Prat, quedaron neutralizados de la noche a la mañana. “Estamos inmersos en una revolución tecnológica sin precedentes, donde las tecnologías cambian las fronteras de los negocios y donde, si no innovamos, otros lo harán. En definitiva, innovar nos permite avanzar al mismo ritmo que avanza la sociedad”, asegura Alberto Taha, jefe de la División de Innovación y Experiencia del Cliente de Aena.
En Aena son conscientes de su relevancia como motor económico en las áreas de influencia de los aeropuertos, ligándola a un “compromiso permanente” con el desarrollo y la sostenibilidad. “En tiempos de crisis como los actuales, especialmente en el sector aéreo, surge la necesidad de la reinvención; de transformarse y buscar soluciones innovadoras para salir adelante”, afirma Taha.
El directivo opina que ante un más que posible cambio de modelo, la innovación gana peso. “Saber posicionarse y anticipar eventos resulta crucial en esta nueva situación. Es probable que cambie el transporte aéreo; ¿cómo?, ¿qué tendremos que hacer para adaptarnos?, ¿cómo será el pasajero después de la pandemia? La innovación es la palanca que nos ayudará a responder a estas preguntas, comprender mejor el escenario y adaptarnos”.
Bajo esta premisa, Aena ha puesto rumbo hacia el Aeropuerto 4.0, un programa específico donde la automatización y digitalización están enfocadas a la experiencia del pasajero y la sostenibilidad. “Abogamos por la gestión inteligente de las operaciones y el mantenimiento con la máxima optimización. Entre las nuevas tecnologías que probaremos en aeropuertos están los vehículos autónomos, el Internet de las Cosas y las relacionadas con Videoanalytics”, detalla Taha.
Aena mejorará los servicios de mantenimiento y vigilancia mediante drones de control remoto que sobrevolarán los aeropuertos y sus alrededores. La empresa introducirá tecnologías BIM (Building Information Modeling) y construirá torres de control remoto.
Los planes pasan por acometer estos procesos mediante distintas vías de apoyo con stakeholders, universidades y centros tecnológicos. Una cooperación complementada con varias iniciativas, entre las que destacan Aena Ventures, la aceleradora de startups de la casa, que en este momento celebra su primera edición, o los Premios Innova, el concurso de ideas dirigido a los empleados de la compañía.
En Iberia aseguran que detrás de la toma de decisiones asociadas a la pandemia ha estado más que nunca la gestión de datos
En cuestión de horas, Iberia pasó a operar solo vuelos sanitarios y repatriaciones. “La clave fue la información. Guiar a nuestros clientes y ofrecer alternativas”, señalan desde la empresa. En paralelo, transformación digital, automatización de procesos y experiencia son tres pilares sobre los que la aerolínea ha podido lidiar con meses muy duros. “Nos vimos obligados a gestionar las reservas de miles de clientes: cambios de fecha, solicitudes de bonos, reembolsos y cancelaciones”.
Una ‘avalancha’ que llevó a Iberia a acelerar el desarrollo de productos digitales y de autoservicio. Potenciaron el soporte a través de canales tradicionales (call center, aeropuertos) y habilitaron la opción para que el cliente pudiera solicitar él mismo los cambios desde la web de iberia. El COVID-19 obligó a complementar la información ofrecida en su app y nuevos canales, como los asistentes virtuales en Whatsapp y Facebook Messenger.
Para preservar la salud de empleados y viajeros, la compañía llegó a un acuerdo con Quirón Prevención, “encargada de realizar los test más avanzados”, y lanzó una oferta de seguros con Allianze. Junto a la aplicación de técnicas pioneras de higienización a bordo, las tecnologías sin contacto han resultado decisivas. Además de potenciar los servicios ofrecidos por Alexa para emitir desde casa la tarjeta de embarque, Iberia ha puesto en marcha un proyecto piloto para embarcar por biometría. En vuelos de radio medio y corto en clase económica, la aerolínea ha lanzado Deliverflym, que permite a los clientes elegir digitalmente antes de su vuelo lo que desean consumir y recibirlo directamente en su asiento.
La empresa destaca el desarrollo de productos digitales asociados a la flexibilidad y la adaptación en base a las condiciones cambiantes de 2020. Es el caso de las tarjetas regalo o la opción de utilizar los puntos del programa de fidelización Iberia plus en productos alternativos, como el Club de Vino de Iberia. La innovación ha sido igualmente importante en la tramitación de los ERTE de fuerza mayor que en el caso de Iberia afectaron a 12.000 personas. El programa Signaturit ha permitido a los empleados firmar documentos -más de 138.000 hasta octubre de 2020- desde su domicilio.
“Detrás de la toma de decisiones asociadas a la pandemia ha estado más que nunca la gestión de datos, desde la construcción de nuevos cuadros de mando a la aplicación de técnicas analíticas de datos avanzados”, señalan desde la compañía. “Además, gracias a toda la tecnología relacionada con el teletrabajo y la colaboración fuimos capaces de gestionar una aerolínea de manera virtual. Hemos potenciado también la innovación abierta, con socios clave, para acelerar los plazos de ejecución”.
En este 2021, Iberia quiere ser un agente protagonista de la recuperación del turismo en España. “Para ello, seguimos apostando por la innovación y la sostenibilidad no solo en la aerolínea, también en los negocios de handling y mantenimiento”. Las líneas estratégicas para lograr este objetivo incluyen potenciar los conceptos de cliente conectado y operaciones conectadas, y la mejora de la experiencia digital del viajero a través de la omnicanalidad. “Pretendemos ser una aerolínea totalmente digital, con la capacidad de ofrecer productos y servicios híper personalizados en tiempo real y de manera proactiva”.
Estas ambiciones requieren desarrollar capacidades diferenciales de automatización y eficiencia. Un ejemplo es la incorporación en los aeropuertos de Madrid y Barcelona de vehículos ‘Green Pushbank’, innovadores tractores eléctricos para mover aviones que son dirigidos por control remoto. “Otros aspectos claves serán la ciberseguridad y la protección de datos, además del fomento de la capacitación y la cultura digital entre los empleados de la aerolínea. “Pondremos el foco sobre todo en aquellos colectivos más afectados por la brecha digital, como los seniors o el personal de campo”.
