La innovación es multifacética. No siempre debe entenderse ni utilizarse de la misma manera. La empresa no tiene que actuar igual en sus procesos de innovación cuando reacciona a algo que ha sucedido en el mercado, que cuando está siendo precursora y operando de forma disruptiva. Ni debe innovar siguiendo patrones similares cuando se mueve en un entorno que conoce, que cuando lo hace en uno lleno de incertidumbres. Saber entender de qué forma enfocar la innovación en cada momento es clave no sólo para el éxito de la misma, sino incluso para la supervivencia de la compañía.
Hay un dato que habla por sí solo: en 1950, la vida media de una compañía era de más de 60 años. Hoy en día es de 8, cifra que disminuye cada año que pasa. ¿Cuál es el motivo? ¿Por qué las empresas hoy en día parecen incapaces de asegurar su supervivencia a largo plazo? La respuesta está en la relevancia. Ser relevante implica significar algo para alguien (personas, otras corporaciones, colectivos…). Aportarle valor. Si como líderes de las compañías no somos capaces de identificar aquello que será relevante para las personas en un futuro, no lograremos que sobrevivan en el tiempo. Anticipar los cambios que vendrán y liderarlos, innovando desde una apuesta real por seguir aportando valor en la vida de la gente no solo hoy sino en el futuro, se ha convertido en una necesidad vital para las empresas.
En las últimas décadas, muchas organizaciones se han enfrentado a grandes retos de supervivencia, que no todas han superado. Uno de los casos más conocidos es el de Nokia: en 1998 alcanzaba el liderazgo mundial en el mercado de la telefonía móvil. En 2007, la mitad de los smartphones vendidos en el mundo eran suyos. Sin embargo, hacia el final de 2010 la compañía comenzó perder cuota de mercado masivamente, hasta que en 2013 fue adquirida por Microsoft por apenas un 2,5% del valor que había llegado a tener (el precio de venta fueron 5.000 millones de euros, frente al valor estimado de 200.000 millones que había tenido 10 años antes).
¿Qué fue lo que pasó? ¿Cómo un líder de mercado como Nokia, con los recursos, potencial y oportunidades que tenía a su alcance, pudo caer en picado de esta manera? Algunos podrán decir que “no innovaron lo suficiente” y se quedaron atrás en la carrera por la vanguardia tecnológica de la industria de la telefonía. Sin embargo, la realidad es que fue pionera en el lanzamiento de teléfonos móviles con acceso a Internet (Nokia 9000 Communicator, lanzado en 1996), o en hacer accesible para todo el mundo un móvil con cámara integrada (Nokia 7650, lanzado en 2002).
Lo que pasó es que no supieron hacer aquello que era necesario para mantener ya no solo su liderazgo, sino su supervivencia en un mundo que cambiaba cada vez más rápido. Siguieron innovando desde un enfoque tradicional, pensando que el futuro era algo lineal, donde se iban a seguir reproduciendo los patrones que se habían dado hasta entonces, y que el liderazgo era solamente una cuestión de innovación técnica o incremental. Fallaron en anticiparse a los cambios sociales, a las nuevas demandas y expectativas que las personas íbamos a tener en los años siguientes. Fallaron en preguntarse de qué manera podían seguir siendo relevantes para las personas en un futuro.
De la misma manera, parece fácil identificar lo que falló en las estrategias de otras grandes compañías que no sobrevivieron al cambio porque no supieron anticiparse a él: Blockbuster, Kodak, Blackberry… Nos sorprende cómo no vieron venir el “tsunami” que acabó con ellos; no nos cabe en la cabeza que no actuasen cuando todavía estaban a tiempo. Pero la realidad es que hoy en día todas las compañías se encuentran con exactamente el mismo reto de supervivencia: o logran anticiparse a lo que las personas valoraremos en un futuro, o no podrán sobrevivir más que unos pocos años.
La innovación, habitualmente, se basa en preguntarse por la deseabilidad, factibilidad y viabilidad de un nuevo producto o servicio a día de hoy, dando gran importancia a los informes de tendencias asociados al marketing, que suelen enfocarse en novedades y “modas” que brillan mucho pero duran poco, y tienden a obviar los cambios profundos de la sociedad. Para buscar la manera de ser relevantes a largo plazo, es necesario incorporar a estas preguntas una mirada también de largo plazo, el ingrediente de futuro, utilizando nuevas disciplinas como Strategic Foresight, que nos ayudan a responderlas:
- Deseabilidad Futura: ¿Qué nuevas demandas y necesidades tendrán las personas (o público objetivo) en el futuro? (en función de los cambios que puedan darse a nivel macroeconómico, geopolítico, regulatorio, de valores sociales…)
- Factibilidad futura: ¿Qué nuevas capacidades y recursos necesitará nuestra empresa para poder dar respuesta a esas nuevas demandas?
- Viabilidad futura: Para poder crecer a futuro como compañía, ¿de qué otras maneras –diferentes a la que estamos ofreciendo hoy– podríamos aportar valor a ese público, o a nuevos?
Solo de esta manera podremos innovar con éxito en tiempos inciertos y liderar el cambio desde nuestras compañías.
Los enfoques de innovación tradicionales funcionan bien para entornos relativamente estables y para dar respuesta a necesidades del presente inmediato. También para nuevos desarrollos puramente incrementales o reactivos, orientados a explotar mercados y negocios que la compañía ya domina. Pero en tiempos complejos y de alta velocidad de cambio es necesario incorporar nuevas herramientas y adoptar una nueva mentalidad a la hora de enfocar la innovación: para estar preparados ante el cambio y ganar capacidad proactiva ante la incertidumbre, las empresas deben considerar horizontes temporales más largos, considerar la conexión estratégica entre eventos y abrir la mirada al entorno macro-contextual. Es necesario apostar por impulsar el cambio desde dentro, adelantándose a los acontecimientos y siendo precursores. La innovación en tiempos inciertos ha de incorporar el componente de exploración, abriendo opciones y tangibilizando aquella que mejor impulse el futuro que la compañía quiera crear. Sólo así será capaz de revelar necesidades no cubiertas, descubrir mercados adyacentes con potencial de crecimiento e identificar los cambios internos que deben acometerse, lo que resulta mucho más eficaz a la hora de garantizar el crecimiento y prosperidad de la organización de forma sostenida en el tiempo.
El entorno actual requiere altas dosis de innovación y está cargado de grandes retos para las organizaciones, pero no nos enfrentamos a ellos con las manos vacías. Strategic Foresight nos ayuda a incorporar una mirada más estratégica y a largo plazo en nuestros procesos de innovación, nos aporta el proceso y el método para anticiparnos al cambio y nos permite innovar con un enfoque proactivo ante la incertidumbre: desarrollando nuevos productos y servicios que aporten valor ante necesidades futuras, movilizando los recursos en la dirección adecuada e impulsando a la compañía hacia su “futuro deseado”.
