El ritmo de la revolución digital impide que incluso las grandes corporaciones tengan serios problemas para seguir cada nuevo capítulo de la innovación. Con la competitividad en juego, y según Steve Blank –emprendedor en serie, profesor en Silicon Valley- las empresas siempre se han enfrentado a ‘hitos’ que las han empujado a modular sus estructuras y esquemas de negocio en función de las demandas del entorno.
Para Blank, a finales del siglo XIX, la innovación era tarea de los grandes genios de la época. Un prueba-error del que nacían las ideas, las invenciones y que, en algunos casos, provocaba que surgieran determinadas empresas, algunas míticas. En los años 20 nacen los labs, una declaración de intenciones de las corporaciones, que se encerraban en sí mismas para preservar sus hallazgos. Pero llegan los 80, y Blank sostiene que las empresas empiezan a salir ahí fuera a comprar innovación. Es la profesionalización del venture capital y el paso previo al contexto actual, datado en 2010, revestido de muchas más variables, donde comienzan a incubarse y a acelerarse startups externas a la corporación, pero también desde dentro, promoviendo el talento propio.
Esta segunda derivada de un ecosistema que ha ganado en complejidad es el intraemprendimiento, protagonista de un nuevo encuentro dentro del ciclo ‘Desayunos de Innovación’, organizado por Deusto Business School (DBS) e Innovaspain donde Paco González Bree, profesor de innovación y director del Master en Business Innovation (MBI) en la escuela de negocios ha dialogado con David Pascual, director de IndraVentures; Asier Rufino, CEO de Tecnalia Ventures y Emilio Martínez, Corporare Entrepreneurship Manager de Enagás.
Aunque existe un consenso objetivo acerca de los beneficios empresariales que aporta el intraemprendimiento y del impacto que genera en la motivación y el compromiso de sus empleados, el estudio Gacelas y elefantes bailan sin pisarse, elaborado por DBS, concluye que sólo el 15% de las compañías encuestadas disponen de políticas de compensación para las personas que las impulsan y que menos del 50% las apoya económicamente.
Pese a todo, González Bree mostraba su optimismo al afirmar que, en general, “las grandes empresas están involucradas con estas políticas y las medianas están en ello”. En el caso de Indra, la puesta en marcha de Indra Ventures está enmarcada en la estrategia de innovación total de la compañía. “En esa búsqueda de la disrupción allá donde se genere, no podíamos olvidarnos de nuestros profesionales y de darles la oportunidad de desarrollar su talento en cualquier área de la empresa”, argumentaba David Pascual.
En Tecnalia Ventures (rama de Tecnalia, el centro tecnológico privado más importante de España), y como apuntaba Asier Rufino, su origen está ligado a dar lugar a nuevos desarrollos “por los que alguien esté dispuesto a pagar”; y esta coletilla final “es lo que complica nuestra actividad”. “Sabemos que cuando ponemos en marcha una spin-off “, añadía Rufino, “habrá que complementar nuestro equipo, lleno de ‘Wozniaks’, con algún que otro Steve Jobs de los que habitan ahí fuera. Con esos mimbres salimos a buscar financiación”.
En Enagás, compañía dedicada al mantenimiento y la operación de infraestructuras gasísticas, la llegada de Enagás Emprende está vinculada a la intención de diversificar un negocio maduro que, sin descartar la vía tradicional, mira hacia nuevas oportunidades y tecnologías. “Todo esto en una compañía donde la seguridad es la base de todo y huimos del riesgo como de la peste”, señalaba Emilio Martínez, que ha explicado cómo optaron por aplicar fórmulas propias de los emprendedores, “y nadie mejor que nosotros para, desde dentro, cambiar un negocio que conocemos bien”. Enagás Emprende se articula alrededor de empresas independientes, startups internas (ya funcionan siete) “uniendo las ventajas de la empresa digital, de nueva creación, y las de la gran compañía”.
¿Vocación ‘intraemprendedora’?
Para el responsable de Indra Ventures, todos podemos ser intraemprendedores “siempre y cuando se den las herramientas y las condiciones adecuadas”. Así se propusieron que un porcentaje amplio de participación en el programa Innovators procediera de América Latina. Lo consiguieron, pero sin olvidar que es preciso “empoderarles, ayudarles a vencer los miedos y escuchar sus necesidades reales”.
En esa línea, Asier Rufino aludía a la importancia del equipo para que estas nuevas ideas prosperen. “No creemos en un perfil predeterminado de intraemprendor, depende del proyecto que tengan entre manos y de las motivaciones de cada uno”. Emilio Martínez iba más allá al asegurar que el emprendedor ni nace ni se hace, se contagia. “Hay entornos que favorecen que surjan, y eso pasa también en las corporaciones, pero emprender no es un arte ni una ciencia: es una habilidad”.
Ayuda de la cúpula y algunas zancadillas
Los tres ponentes han coincidido en catalogar como primordial que las políticas de intraemprendimiento cuenten con el apoyo directo de las más altas esferas de la corporación. “Estas iniciativas sólo pueden sobrevivir dentro de una estrategia más amplia que aborde aspectos como la diversificación o la retención del talento”. Según Rufino, esta impronta organizacional es la manera de que el intraemprendimiento perdure ya que “no son muchos los programas que aguantan en el largo plazo”.
Y es que naturalizar la profundidad de según qué cambios no es nada fácil. “La innovación es un virus, y aún hay mucho anticuerpo”, añadía Emilio Martínez. El directivo de Enagás aludía así a algunas barreras ‘caseras’ a las que aún se enfrenta el intraemprendedor. “Hay una conciencia de base de no tolerar al que hace cosas nuevas que hay que compaginar con la evangelización que haga ver que estas ideas que rompen moldes son necesarias porque, ¿quién piensa hoy en cómo ganaremos dinero en 2030? La respuesta está en esas ovejas verdes tan criticadas”.
Para David Pascual, sin la transversalidad y la consiguiente implicación de diversas áreas de la compañía, Indra Ventures no habría prosperado. “Establecemos líneas estratégicas y decidimos a qué ideas daremos prioridad; tratamos de convertir los obstáculos en palancas de avance. Y es una tarea tan compleja para la que necesitamos a Comunicación, a Legal o a Recursos Humanos. Y sin la ayuda de dirección sólo seríamos un concurso de ideas condenado a desaparecer en 2 o 3 años”.
Incentivos y motivaciones
En Enagás, la creación de cada startup interna supone que los empleados involucrados dejan su puesto de trabajo y se convierten en CEOS en una nueva aventura en el que la relación laboral con su anterior empresa pasa a articularse bajo el régimen de expatriados. “Cualquier idea es buena salvo que se demuestre lo contrario”, argumentaba Emilio Martínez, que insistía en que “quien tumbe una idea tiene que explicar por qué no es viable. Así evitamos que propuestas que pueden funcionar se queden fuera. Los jefes directos son los que más sufren en este programa. Además de objetivos económicos, la manera de incentivarles es convenciéndoles de que esto es bueno para la empresa en el largo plazo”.
En este contexto, Indra Ventures trabaja directamente con RRHH el apartado motivacional. “A cada responsable de área le preocupa que el proyecto del intraemprendedor, no siempre dentro de su actividad habitual, impacten en su operativa; por eso hay que establecer mecanismos de transición cuando un profesional acaba derivado a otra rama de la compañía”. En el caso de Tecnalia Ventures, los trabajadores que se embarcan en una spin-off pueden hacerlo con la posibilidad de regresas a Tecnalia o bien, optar por desligarse del centro tecnológico a cambio de ventajas accionariales en la startup de nuevo cuño. “No creo que lo incentivos sean la panacea, preferimos poner en foco en la motivación y en la dotación de recursos y adoptar una visión más amplia”, apuntaba Asier Rufino.
Intraempredimiento maduro
En cuanto al siguiente paso, con la ventaja de haber recorrido antes que otros un trecho del camino, David Pascual ha señalado que el próximo reto será la creación de algunas spin-offs derivadas de las ideas que reciban. Un escenario en el que Enagás se enfrenta ahora a problemáticas distintas. “Nuestras startups maduran, crecen, facturan, tienen clientes… Ya no estamos en la fase de ideación y queremos que sean rentables sin un apoyo tan directo de Enagás como ‘matriz’. También queremos empezar a invertir en empresas externas que nos ayuden a diversificar el modelo de negocio”, señalaba Martínez.
En Tecnalia, las spin-offs les permitirán explorar nuevos mercados, algo que según Asier Rufino no es sencillo. “Sobre todo en cuestiones de financiación, donde ecosistemas digitales lo tienen más fácil que algunos de nuestros proyectos, muy early stage, aún sin ingresos, etc”.
