Como CIO global de Kyndryl fue el responsable de la transición tecnológica que ha propiciado su ‘desenganche’ de IBM. Ahora se ocupa de la dirección de datos, aplicaciones e inteligencia artificial. Se ha convertido en lo que podría considerarse (a él le parece adecuada la descripción) el ‘CIO de los clientes’.
Verdaderamente, Michael Bradshaw, que se autodefine como una de las pocas personas del mundo que disfruta con la arquitectura empresarial, tiene un lado creativo desarrollado: habla de una IA personalizada según las capacidades de cada individuo e insta incluso a replantearse el protagonismo que tiene hoy el sancta sanctorum de los directores financieros, el retorno de la inversión (ROI). Ese sí es un atrevimiento.
Pregunta: Recién llegado de la cumbre de la inteligencia artificial (IA) de París, ¿cuáles son tus impresiones?
Respuesta: Son muy positivas. Hubo mucha interacción no solo con los participantes en la cumbre, sino también con nuestros clientes. Seguimos desarrollando los contactos con el Gobierno a medida que profundizamos en nuestra relación en Francia, ya que es un mercado importante para nosotros, al igual que España. París se centró mucho en el contenido, en el diálogo y el intercambio.
Pregunta: A veces parece que Estados Unidos no necesita a nadie en IA, ¿cuál es el mensaje para Europa?
Respuesta: Desde la perspectiva de Kyndryl, hay mucha tecnología e innovación que está sucediendo en Estados Unidos, pero los consumidores serán individuos y empresas de todo el mundo y, por definición, hay que involucrar a quienes la usarán. Yendo al fondo de tu pregunta, ¿esperamos que alguna de esa innovación tecnológica provenga de Europa? En este momento, sigue siendo una frontera nueva, hay mucha exageración sobre lo que podría ser la IA, todavía no vemos completamente cuál será esa realidad y cómo se manifestará. Aunque mucho enfoque, inversión e innovación ocurre en Estados Unidos, no me sorprendería que también la veamos venir de otros lugares.
Pregunta: En el CES y en Davos se ha hablado de las leyes de escalado y ya podemos decir que el concepto más citado en enero se ha convertido en hype: la IA agéntica.
Respuesta: Todos los flujos de trabajo que existen hoy usan un centro de soporte al cliente, que esencialmente sigue un procedimiento de árbol de llamadas. No es difícil ver cómo eso se puede adaptar a la IA agéntica. Los casos de uso más fáciles de ver son aquellos en los que se realizan actividades bastante rutinarias, con cierto nivel de interpretación, pero no una cantidad enorme. No sé por qué tuvimos que inventar un término como el de IA agéntica, porque ese siempre fue uno de los casos de uso que existía. Solo una forma para que la gente comience a entender algo de lo que va a suceder.
La paradoja de la IA: de las grandes declaraciones a la realidad
Jensen Huang, CEO de NVIDIA, dijo que los departamentos de TI se convertirán en las áreas de recursos humanos de los agentes de IA.
Nos enfocamos en estar preparados para las personas tanto como en estar preparados para la tecnología. No se trata solo de que los equipos de tecnología entiendan la IA, sino los negocios. Un punto de discusión clásico es si la IA reemplaza a las personas o si las aumenta. Un cliente, en París, dijo que ha aumentado el rendimiento de sus empleados menos productivos. La gente de negocio necesita entender qué va a sacar de esto. ¿Preferiría impulsar el crecimiento y usarlo como un multiplicador de fuerzas o simplemente va a buscar reducir costes sin cambiar su negocio? Esa es la pregunta.
Según un informe de Kyndryl, sólo el 29% de directivos crea que su IA está preparada para gestionar riesgos futuros y apenas un 42% vea retornos positivos. Es el contraste entre las grandes declaraciones y la realidad.
Esa es la paradoja, ¿verdad? Lo interesante es que, aunque un 42% dice que está viendo un retorno, eso no significa que sea el que esperaban. Todavía estamos al comienzo de este viaje. Nuestros propios datos de Bridge nos muestran que el 44% de los activos de nuestros clientes están al final de su vida útil. Eso es un problema, por muchas razones. ¿Cómo toman decisiones tácticas? Al mismo tiempo, está la tiranía del "o", un término que usamos internamente. ¿Cómo se convierte en una proposición "y"?
Cuando Kyndryl se escindió de IBM, marcaste el objetivo de reducir el número de aplicaciones de la compañía de 1.500 a solo 100.
De 1.829 a 359, un 80%. Me encantaría haber llegado a 100.
"Apostar por una gobernanza de datos real"
¿Este es el tipo de movimientos que todas las empresas deben hacer?
Para nosotros, simplemente, consistió en enfocarnos en los datos, que son el activo de la empresa. Solemos confundirnos a menudo: si estás en infraestructura, piensas que la infraestructura es el activo; si eres de aplicaciones, piensas que es la aplicación. Pero son los datos. ¿Y cómo haces que esos datos se muevan a través de la línea horizontal del negocio y no dentro a través de una función vertical? Nuestro enfoque durante los 24 primeros meses al salir de los sistemas de IBM fue la nube primero, automatizar todo, confianza cero. No solo hicimos la transición, sino que transformamos el panorama para tener ahora un lienzo en blanco y comenzar nuestra propia empresa.
En el mercado existe algo así como un horror vacui, parece que hay que multiplicar las aplicaciones de la IA en la empresa.
Esa es parte del problema. En la mayoría de las empresas, la base tecnológica ha evolucionado a lo largo de los años, no necesariamente se ha transformado por completo. Lo que tiende a suceder es que sale una nueva tecnología y realmente no se deshacen de la vieja, solo agregan otra capa. Al final, los datos están dispersos en diferentes niveles de tecnología. Lo que hicimos fue optimizar y poner una gobernanza de datos real.
Eso es, francamente, lo que va a requerir la mayoría de las empresas, porque es muy ineficiente tener que reunir todos esos datos y distribuirlos de nuevo. Cuando estábamos en IBM, teníamos más de 68 silos diferentes, ahora no tenemos que mover datos por todos lados para que estén disponibles para la IA o para impulsar algún tipo de idea. A continuación, nuestra estrategia fue: no vamos a crear la IA, pero la vamos a usar, ya venga de Microsoft, de SAP, de Oracle, de Workday.
Sobre la concentración de infraestructuras "en unas pocas manos"
De ahí, la decisión de “cero centros de datos”. Ese sí ha sido un movimiento en el sentido contrario del mercado.
Porque no tenía sentido para nosotros ser dueños del activo. No somos un negocio intensivo en capital. Lo que tenía sentido era aprovechar las economías de escala de los hiperescalares. Cuando hablamos de IA, hay tres formas distintas en las que la caracterizamos dentro de Kyndryl: cómo usamos la IA internamente para administrar nuestro negocio; cómo la estamos aprovechando para apoyar a nuestros clientes; y cómo nos involucramos con ellos para asesorarlos sobre sus opciones con la IA.
Algunos clientes francamente están muy comprometidos con usar varios LLM. En los medios de comunicación y la publicidad, por ejemplo, es muy importante conocer a tu audiencia y cómo te estás acercando a ella. En Kyndryl, no invertimos en la primera forma de aprovechar la IA porque usamos el ecosistema, estamos invirtiendo en la segunda.
La concentración masiva de infraestructuras de IA en cada vez menos manos, ¿es un escenario deseable para Kyndryl, no aumenta su dependencia de los hiperescalares?
Algunas empresas, como las de servicios públicos, tal vez no puedan adoptar completamente ese modelo. He estado en Francia, ¿quieres que una planta de energía nuclear dependa de los recursos de la nube o quieres alguna localización de capacidad crítica? Hay que buscar un equilibrio para algunos sectores y tipos de escenario. Como empresa de servicios, no necesitamos un centro de datos, no tenemos operaciones tan críticas.
Ahora, para administrar los negocios de nuestros clientes, esa es una historia diferente. Vemos ahora mismo mucha prueba de concepto en marcha. ¿Cómo las despliegas rápidamente para entender dónde hay valor realmente y qué se puede escalar? Un proxy para hacer crecer el negocio son los ingresos y la rentabilidad, pero puede haber otras métricas, como las que tienen en cuenta la calidad de los ingresos y la calidad de las ganancias.
La ventaja de "haber llevado puestos los zapatos de los clientes"
Salir de la tiranía del ROI, eso sí es revolucionario, ¿has discutido esta idea con tu CFO?
Estamos debatiendo qué significa. Cuando salimos de IBM, nuestro libro de negocios estaba estructurado como una unidad de negocio y tuvimos que trabajar en los contratos que había firmado IBM para que nos representaran como una sola empresa. Los nuevos contratos son, por naturaleza, de diferente calidad, reconocen una estructura distinta para la parte de servicios, porque nos preocupamos de ello como una entidad completa. La calidad aumenta porque son mayores los niveles de ganancia basados en lo que podemos ofrecer a nuestros clientes por el valor que perciben que están obteniendo. Eso es lo que daría como ejemplo de una métrica de negocio diferente.
Fuiste el CIO de Kyndryl y ahora eres el responsable de aplicaciones, datos e IA. Cualquiera pensaría que el puesto de CIO es preeminente en el comité de dirección. ¿Tenemos que pensar en un nuevo reparto de responsabilidades?
He vivido en los zapatos de nuestros clientes, por así decirlo, y ahora queremos involucrarnos y pensar como ellos, ha sido mi pasión. No hay mucha gente en el mundo que piense que la arquitectura empresarial es divertida. Disfruto de trabajar con un equipo, eso es lo que me emociona por la mañana. Se trata de hacer esto a escala para ayudar al cliente.
Ahora eres realmente el CIO de los clientes.
Esa sería una forma de pensar en ello. Como CIO de Kyndryl, recibía cada vez más solicitudes para ir a hablar con los clientes y en algún momento necesitaba enfocarme en ellos y en lo que podemos ofrecerles, porque no podía hacer ambas cosas. Decidimos que yo fuera a dirigir esta parte del negocio. Mi adjunta entonces es ahora nuestra CIO y está continuando esa estrategia que pusimos en marcha hace tres años.
"La IA será personalizable para el individuo en función de dónde esté y de cuáles sean sus capacidades"
En tu carrera has estado en industrias muy diferentes, es realmente sorprendente: NBC, Lockheed Martin, por supuesto IBM y estás en la junta directiva del Hospital de la Universidad de Temple. ¿Qué aporta a un profesional IT este tipo de experiencias?
He tenido la oportunidad de ver muchas industrias diferentes, porque incluso NBC Universal es una empresa de medios de comunicación y entretenimiento, pero también tiene parques. La capacidad de ver todos esos entornos para entender sus problemas te enseña, curiosamente, que hay un negocio central similar. Los sistemas empresariales centrales son básicamente los mismos. Es realmente cuando vas al límite de cuál es el producto o cómo lo estás entregando al cliente cuando comienza a aparecer la singularidad.
Hablas de soluciones de IA únicas y personalizadas.
Para mí no es irreal esperar muchas más capacidades de la IA en función de los componentes de un mismo grupo de trabajo y lo que cada uno es capaz de hacer. La IA será personalizable para el individuo en función de dónde esté y cuáles son sus capacidades. Debe ayudarlo a llegar a donde se necesita que esté para poder rendir como negocio. No todos seremos iguales, porque todos somos individuos. Esa es mi esperanza, mi expectativa, esa debería ser la forma en que nos llegue.
El arte de los gestores en nuestros días es saber identificar en qué puntos del proceso debe actuar todavía la persona humana.
Exacto. Es clave que las empresas entiendan cómo la IA cambiará su negocio, cómo pueden aprovecharla y cómo hacen llegar esa idea a todo el mundo. Hay que ponerla en manos de la gente que está trabajando en las plataformas petroleras o en las líneas de fabricación. Si eres capaz de hacer eso, realmente la IA ha penetrado en la organización hasta las profundidades. Ahora bien, ¿cambiarán esos trabajos? Esa es la incógnita en este momento que tienen las empresas.
Durante toda la conversación ha estado presente la idea de “paradoja de la transformación digital” de Kyndryl. ¿Cuáles son los riesgos asociados a ella?
Hay muchos riesgos. Las empresas tienen que tomar decisiones, necesitan averiguar cómo avanzar o, de otra manera, eso representará un peligro. En algún momento los dispositivos de soporte que usan se romperán y eso posiblemente afecte a las operaciones. Los riesgos asociados a la paradoja de la transformación digital crecerán porque el ritmo de la tecnología no deja de aumentar. Si no se aborda, esa brecha de modernización, de digitalización, solo pondrá sus operaciones más en peligro.
