Un gigante como Telefónica, una startup, Packlink, una compañía ligada a un sector tradicional, Neck&Neck, y una empresa, Medialabs, pionera en enseñar a innovar a otras corporaciones. Cuatro casos muy distintos afectados por retos con similitudes tangibles. El cierre de la convención Smart Innovation, organizada por DIR&GE, estuvo moderado –y animado- por la brújula de Nacho Villoch, Innovation Events & Activities Manager de BBVA Innovation Center, quien lanzó una primera cuestión: ¿Y si fuera cierto que la innovación en España fuera como el sexo en la adolescencia que, o no se practica, o se practica mal?...
Aplicar la innovación
Agustín Cárdenas, Head of Digital Marketing de Telefónica España, considera que el hecho de que la compañía a la que pertenece siga siendo necesaria “después de 80 años”, es una motivación suficiente para seguir la hoja de ruta del progreso. “Dentro de la transformación digital, en Telefónica nos gusta vernos como habilitadores”. En cuanto a la génesis de la filosofía en la que se mueven, afirmaba que, “sin dejar de innovar, hace años decidimos que también había atraer la innovación, dar un paso en innovación abierta”. Así vio la luz Wayra, 13 academias repartidas por el mundo en las que la compañía invierte en ideas “de empresas muy pequeñas para que se hagan grandes y nos aporten valor”.
Del gigante a la startup; para Epifanía Pascual, en el caso de Packlink – de la que es Managing Director Iberia y autodenominada como el Rastreator de la paquetería- la propia empresa es innovación. “Desde hace cuatro años cubrimos una necesidad en un mercado concreto para particulares”. Con “unos cuantos clicks”, un usuario podrá acceder al servicio de paquetería más ventajoso.
Si alguien conoce los entresijos del ecosistema innovador por ser testigo directo de sus vaivenes es Santiago Revellado, director gerente y fundador de Medialabs, que explora el mundo on line desde el año 95 y quien como recordaba Nacho Villoch, “fue un pionero cuando aquello era un territorio inexplorado”. Para Revelledo su caso es particular. “Trabajamos en las minas, en las bases de la innovación”. La compañía desarrolla tecnología e ideas que la hacen posible. “Estamos acostumbrados a ocupar el puesto de evangelizadores, de ser los que abren la mente de las empresas para que entiendan que no hay que teme a lo nuevo y qué pasos deben dar”.
Por su parte, Borja Zamácola, New Technologies and Innovation Director de Neck&Neck explicó cómo innovar dentro de un marca de ropa para niños con un perfil clásico. “Claro que se puede; es más, nos consideramos innovadores en toda la compañía, la innovación debe ser trasversal”. El directivo detalló cómo por un lado han desarrollado un trabajo “bestial” para digitalizar la compañía y, por otro, han innovado escuchando a los clientes.
“O te distingues o te extingues”
La frase es de Villoch, y sirvió como introducción a uno de los asuntos de relevancia en la empresa: ser proactivos y arriesgados a la hora de innovar o esperar y ralentizar estos procesos en base a que el cliente demande nuevos servicios o una versión avanzada de los existentes. Como explicaba Agustín Cárdenas, Telefónica quiso protagonizar hace unos años la transformación del mercado, algo que obligó a tomar “decisiones muy duras como dejar de subvencionar terminales. Pero vimos antes que otros lo que estaba por venir”. Para Revellado, la introducción de la innovación disruptiva es compleja “aunque citando a Steve Jobs, hay que dar a los clientes cosas que ni siquiera saben que necesitan”. En el caso de Packlink, parte del feedback que reciben procede, obviamente, de la experiencia del cliente, un diálogo continuo que también se produce en Neck&neck pese a que, como matizaba Zamácola “hay que dar un paso más allá; además de hablar con el cliente, los propios franquiciados pueden ser excelentes fuentes de generación de ideas innovadoras si se crea el clima adecuado”.
Innovación disruptiva en España
Desde Telefónica, Agustín Cárdenas se mostraba optimista con la profundidad del cambio que se está produciendo. “Las empresas están más abiertas a estos giros cuando detectan situaciones complicadas. En nuestro caso nos hemos creído en qué nos queríamos convertir y lo hemos hecho”. Como detallaba el directivo, de la inversión en red, han pasado a priorizar la inversión en contenido. “Queremos el beneficio a corto plazo, lo que dificulta el apoyo a una idea innovadora que debe madurar”. Una mirada positiva que encontramos también en Epifanía Pascual, si bien la emprendedora prefiere poner el foco en la ciudadanía como llave del cambio. “Hay que dar libertad, tiempo y recursos para que la gente pueda innovar, de otro modo nadie va a asumir riesgos”. En ese proceso Revellado aboga por lo imperioso que es derribar muros. “No estamos mentalizados, incluso en las nuevas generaciones sigue viva una cultura empresarial que teme al fracaso, que todo lo mide. Nadie va a poner en juego su carrera a cambio de ser disruptivo”.
Y hablando de medir… ¿Se puede medir la innovación?
“Telefónica tiene un área de la compañía dedicada exclusivamente a saber qué ocurre con cada uno de los elementos de la red”- añadía Cárdenas, quien reconocía que tienen “verdadera obsesión por obtener el máximo de información antes de tomar decisiones”. Un modus operandi que, a otro nivel, es compartido por Packlink. “No podemos guiarnos por sensaciones”, afirmaba Epifanía Pascual. Para Revellado, en ocasiones, “puede parecer que una acción innovadora fracasa; pero te adelantas a tu tiempo y esa experiencia adquirida puede resultar útil y sustancial dentro de 3 meses o de 6 años… No podemos utilizar la innovación como un elemento de marketing dentro de la empresa. Como algo viral en un momento dado pero que nos importa un bledo”. “En Neck&Neck estamos obsesionados con la medición desde el 98 porque internet lo permite y porque es importante. Eso sí, no podemos tener parálisis por análisis y que hay que dar margen para poder innovar”, explicaba Zamácola.
El precio de la innovación
¿Es caro innovar? “Lo que está claro es lo que te cuesta no innovar: el cierre de la compañía”, sentenciaba Agustín Cárdenas, quien explicó cómo en Telefónica, “cualquier product manager que tenga una idea presentable puede recibir financiación para ponerla en marcha. No tenemos un presupuesto concreto”. Para Revellado “se trata de una inversión, si es cara o barata ya lo dirán los resultados, pero como mínimo, a largo plazo es sin duda un beneficio”. “La única ventaja competitiva es la innovación” –añadía Borja Zmácola. “Para crear una nueva cultura de empresa no es necesario mucho presupuesto, sino cambiar la filosofía”.
