Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos y MBA por IESE, Manuel Ausaverri es desde 2015 director de las unidades corporativas de Innovación, Estrategia y Alianzas de Indra. Antes de su etapa en esta compañía, ya acumulaba una experiencia profesional de más 20 años en el ámbito de los negocios y la empresa, 14 de ellos como consultor estratégico de alta dirección, especializado en los sectores del transporte, operaciones e infraestructuras. A lo largo de esa trayectoria ha dirigido numerosos proyectos estratégicos, en procesos concesionales, de restructuración del negocio, mejoras operativas y de costes, transacciones, adquisiciones y estructuraciones PPP para algunos de los líderes internacionales de esas industrias.
Su principal especialidad ha sido desarrollar, mejorar y expandir los negocios asociados al transporte y las infraestructuras, así como la gestión de proyectos de cambio complejos y de grandes equipos en ese ámbito, con especial expertise desarrollada en el mundo de la aviación (aeropuertos y aerolíneas).
1. A lo largo de su trayectoria profesional, ¿qué decisión ha tomado que haya tenido como consecuencia un mayor grado de innovación?
Creo que en términos de innovación lo más destacado en mi carrera ha sido el diseño e implantación del Nuevo Modelo de Innovación de Indra en 2016, que seguimos enriqueciendo en la actualidad.
Indra es una empresa tecnológica que opera en un entorno de máxima exigencia y competitividad, y es evidente que la innovación en esta industria es una capacidad clave para competir con los gigantes tecnológicos globales.
En ese sentido, desde la Dirección de Innovación tuvimos que repensar todo el modelo y revisar cómo podíamos conseguir maximizar nuestra capacidad de innovar y de impulsar nuestras conexiones con el ecosistema. Pusimos todas nuestras neuronas a trabajar y estoy muy satisfecho de la dinámica de innovación que hemos generado en Indra, creando Indraventures, nuestra unidad de venture capital, o desde un muy ambicioso programa de intraemprendimiento, que llamamos Innovators. Creo que hemos cambiado la forma en la que la compañía desarrolla e impulsa la innovación y eso es un gran logro en una empresa tan grande y con tantas dimensiones como Indra.
2. ¿Cuáles son las claves para culminar con éxito un proceso innovador?
Hay varias claves que son importantes y todas se relacionan entre ellas. La primera es tener el apoyo de los principales decision-makers, el CEO o el Consejo, por ejemplo. La innovación supone un desafío al orden establecido, a los silos existentes, a la forma de pensar “tradicional” en la empresa y eso genera mucha resistencia.
Por tanto, una segunda clave sería el coraje. Hay que ser valiente porque innovar supone salirse de lo convencional y, por tanto, arriesgar. La compañía arriesga, pero también arriesgamos los que en primera persona impulsamos apuestas o cambios.
Por último, creo que la apertura mental es un valor muy importante. Hay que ser flexible, porque la innovación supone transitar por caminos que a veces no son unívocos, cartesianos, lineales, sino más bien caóticos y contradictorios. No todo el mundo sabe manejar esa entropía. Y también hay que ser flexible a la hora de reconocer los errores y las apuestas fallidas. Para mí es una cualidad fundamental el saber “desenamorarse” a tiempo de una mala idea.
3. Tres consejos para quienes estén dispuestos a abordar cambios, acciones o procesos innovadores en su empresa o entorno
Estoy muy lejos de ser un teórico o académico del tema, por lo que todos mis consejos son necesariamente prácticos. Lo primero es calibrar bien el peso del legacy antes de desafiarlo. No se debería comenzar ningún proceso de transformación sin un análisis frío y objetivo de lo que se pretende conseguir y si es factible. A veces la respuesta es que hay que iniciar la acción o el proceso innovador “desde cero” y fuera del negocio tradicional.
Otro factor fundamental es la gente. Cuando hablamos de innovación, hablamos siempre de personas y de cómo las personas incorporan los cambios. Un cambio, para hacerse realidad, necesita que las personas lo impulsen, lo acepten y lo lleven a cabo. Si no, es un cambio de Power Point que se quedará en nada. Por tanto, el liderar, convencer, explicar, y ganarse el apoyo de las personas clave es para mí un factor necesario.
Por último, soy un convencido de que en el ámbito de la empresa hay que ser muy pragmático y ponerse objetivos concretos. Dejar al lado la grandilocuencia o los grandes conceptos y centrarse en conseguir impactos positivos medibles.
4. ¿Cuál es, a su juicio, la mayor innovación que ha tenido lugar en los últimos 50 años en todos los ámbitos?
Es difícil singularizar algo en concreto. Por supuesto, es impresionante cómo internet o la telefonía móvil ha transformado la sociedad. Pero, quizá por deformación de ingeniero, me sigue pareciendo fascinante que con los recursos tecnológicos de hace 50 años pudiéramos enviar un hombre a la Luna y traerlo de vuelta, con todo el conocimiento técnico y científico que hay detrás de esa operación. Todo lo relacionado con el ámbito aeroespacial sigue capturando mi imaginación.
