Mauro Guillén es uno de los mayores expertos del mundo en el análisis del proceso de globalización y en el estudio del funcionamiento de las multinacionales. Más de dos décadas de trabajo avalan al sociólogo y economista político, que ocupa, entre otras responsabilidades, la Cátedra Dr. Felix Zandman en la Wharton School. El próximo mes de septiembre tomará posesión como Decano en la Cambridge Judge Business School.
Hace unos días, en la Fundación Rafael del Pino, Guillén radiografiaba distintos mercados para mostrar los efectos de la revolución digital en todos los segmentos de la economía. “Hasta la agricultura puede ser considerada ya un sector de alta tecnología”, señalaba a la hora de expresar la necesidad de reinvención que tienen que encarar las organizaciones independientemente de su área de actividad.
Mauro Guillen no duda. “Es una oportunidad, pero también una obligación, ya que la innovación afecta a toda la cadena de valor; a la gestión interna, a las relaciones con proveedores y clientes o a los sistemas de pago. La transformación digital es la ocasión para aumentar la creatividad, la productividad y el éxito”.
La fragmentación del streaming
El arranque del siglo XXI resultó nefasto para los ingresos de la industria de la música grabada debido a la piratería. Sin embargo, a partir de 2011, y sobre todo desde 2015, la tendencia a la baja cambia. La razón la encontramos en la eclosión del streaming. Desde entonces, la propiedad intelectual puede controlarse de manera más eficaz.
Plataformas como Spotify o Apple Music han consolidado está vía de distribución musical hasta el consumidor final. “La tecnología permite que los propietarios de los derechos sepan cuántas veces son escuchadas sus canciones y pueden cobrar por ello”, apuntaba Mauro Guillén.
Pero el experto se detenía en un punto relevante dentro de su análisis. En un mercado aparentemente global, como la música, Spotify y Apple son líderes en Estados Unidos y Europa, pero no en Japón (LINE, AWA, KKBox), Corea del Sur (MelON), China (empresas del grupo Tencent), India (Gaana, Saavn) o Rusia (Yandex). “Resulta paradógico, pero es un mercado muy fragmentado”.
“Spotify y Apple Music son líderes en EEUU y Europa, pero en ninguno de los otros grandes mercados del mundo”
Las razones para llegar a esta división son varias. “En el lado de la demanda, pese a que la mayoría de los gustos musicales son globales y comunes, en los últimos 10-15 años han ganado peso los artistas locales que cantan en su idioma. Existe una tendencia hacia la diversidad”, detallaba Guillén. “Por otro lado, Spotify necesita establecer acuerdos de distribución con operadores o fabricantes de telefonía para llegar directamente al consumidor, y estos mercados también están fragmentados. No hay dos países iguales”.
Pese a que las grandes economías de escala tienden a unificar mercados, no todos los países del mundo protegen la propiedad intelectual con el mismo rigor ni la competencia es igual. “De esta industria hemos aprendido que, para transformarse, toda empresa tiene que comprender las nuevas dinámicas que las tecnologías generan en el mercado desde múltiples puntos de vista”.
El peaje del gigante tradicional
Walmart es un claro ejemplo de que el camino andado hasta ahora, por exitoso que sea, no garantiza el progreso a futuro. La hermana mayor de las grandes cadenas de distribución, un emblema estadounidense, ha sufrido problemas en su expansión internacional, incluso antes de la revolución digital. En la actualidad opera con 55 marcas en 26 países, y transferir las buenas prácticas a lugares tan diversos no es sencillo.
Walmart se enfrenta al reto de la tecnología y sus impactos no sólo en el consumidor, también en la relación con proveedores y en la ingeniería logística que hay detrás de sus operaciones. Por si esto fuera poco, la compañía no ha podido evitar ser parte perjudicada en cruentas batallas comerciales, boicots y fluctuaciones arancelarias.
“Walmart ha salido al exterior de una forma un tanto caótica”, afirmaba Mauro Guillén. La cadena entró en México en el 91 y llega a China en el 96. Antes de la pandemia tuvo que retirarse de Alemania y Corea del Sur. “El problema es que ya no compiten solo contra otras grandes superficies”, añadía. La entrada de Amazon y Alibaba en el terreno del reparto de alimentos a domicilio convierte a las plataformas digitales en el rival a batir.
Competencia feroz
En China hay más de 400 millones de usuarios habituados a la compra online de alimentos, (100 en EEUU y 160 en Europa). “El mayor aumento de estos clientes en los próximos años también se producirá en China”. ¿Qué capacidad tiene Walmart para afrontar estos nuevos hábitos impulsados por la tecnología? Guillén no ocultaba las fortalezas vigentes del gigante americano. “Han acumulado décadas de datos. Disponen de una red de almacenes en todo el mundo; experiencia en la relación con proveedores, una marca reconocida globalmente y capacidad inversora para innovar”.
Desde su desembarco en el gigante asiático hace 25 años a través de una joint venture, Walmart ha tenido que lidiar con un sinfín de dificultades. Las cosas empezaban a mejorar, pero entonces llegó Alibaba. “Es una combinación de FedEX, e-bay, PayPal, Amazon y Google”, describe Mauro Guillén. En China, Walmart se alía con JD.com (comprando un 12 % de su capital) y con Tencent. Las tres han puesto en común sus datos para pelear contra Alibaba.
“El recurso más valioso es el historial de cada cliente. Walmart se dio cuenta de que tenía que aplicar una estrategia concreta. Necesitará adaptarse a cada mercado con sus peculiaridades. La tecnología digital es global, pero las grandes empresas de este tipo han de acoplarse localmente porque la competencia es muy particular”, señalaba el experto.
El peso global de Zara, “desde un extremo del mundo”
Inditex acumula éxito tras éxito con un aumento sostenido de las ventas en todo el mundo. Según Mauro Guillén, esto ha sido posible gracias al concepto de moda rápida con ciclos de producción muy ágiles. “Zara diseña, fabrica y vende ropa. Es una moda fresca y perecedera que lleva al consumidor a acudir una media anual de 17 veces a una tienda de Zara (frente a las 3-4 de la competencia) para hacerse con prendas que pueden desaparecer la semana siguiente, sustituidas por otras”.
“Desde una esquina del mundo, en Arteixo, optaron desde el principio por centralizar toda la logística. Están muy coordinados globalmente con alta tecnología”. Guillen recordaba que Zara se expandió a través de las tiendas, “que son su principal soporte publicitario. No han querido adaptarse a lo local, por eso tampoco han lanzado colecciones dirigidas solo a unos mercados”.
Nuevos consumidores
Este funcionamiento les ha dado buenos resultados. Hasta ahora. La moda es uno de los sectores que mejor acoge la revolución digital, con millones de consumidores que ya prefieren la compra online. En el apartado corporativo, la digitalización, permite a las empresas optimizar todas sus operaciones de manera generalizada.
Este escenario provoca que surja la estrategia omnicanal. “El consumidor quiere integrar todos los canales; comprar online, pero quizá recoger su pedido en una tienda cercana a su casa”. Zara ha conseguido que sus ventas online despeguen, aunque aún no superan el 5-10 por ciento del total. “Tiene que pivotar hacia el mundo online para no ceder su posición de mercado; llegar a nuevos consumidores sin perder a los fieles. Y la omnicanalidad implica adaptarse localmente”, aseguraba Mauro Guillén.
Zara entra en China en 2012. Las 175 tiendas que han abierto en el país asiático son “insuficientes para cubrir el mercado”. H&M cuenta con 520 tiendas, “pero quizá tener más tiendas en China hoy sea un problema”. Como Walmart, en 2014 Zara firma un acuerdo con un market place competidor de Alibaba, Tmall.com, y con JD.com. “Se integraron en la dinámica local. Transformarán websites y apps hasta que sean del agrado de los consumidores de cada país. De no gastar en publicidad han pasado a invertir en marketing digital y a diseñar una buena política de devoluciones de venta online”.
De la rotativa al dispositivo
Entre 1974 y 2019 la tirada de los diarios de papel pasó del 62 a 23 millones. En 2021, la prensa escrita compite con por captar lectores y anunciantes con Google News, Facebook, flipboard…Década atrás, los medios tradicionales encontraban en los anuncios clasificados una de sus principales fuentes de ingresos. Ahora, ese mercado está atomizado y tiene muchos nombres, según aquello que busquemos: e-bay, LinkedIN, Zillow, Carvana, Tinder.
En teoría, los periódicos aún aportan valores únicos. “Seleccionan noticias, ofrecen perspectiva, credibilidad, periodismo de investigación, opinión, ocio y estilo de vida… Frente a ello, los digitales dan al lector inmediatez, acceso global, contenidos multimedia o personalización. Este el modelo que demanda el mercado”.
Con el debate abierto sobre el mejor sistema de suscripción a la edición digital de los medios tradicionales, Mauro Guillén ha puesto el foco en el éxito de ‘The New York Times’. El periódico, cuyas ventas en papel descendieron menos que en otros casos, ha acometido una decidida transformación digital, experimentando con nuevos formatos, acompañada de inversiones en periodismo de alta calidad e investigación y distintos modelos de pago.
