Es uno de los grandes temas del momento: la escasez de personal cualificado en muchos ámbitos tecnológicos. El presidente de Catenon, Javier Ruiz de Azcárate, analiza con datos la incapacidad de nuestro sistema de formación para cubrir las necesidades de un mercado que sufre elevados índices de rotación. ¿Cómo digitalizar si no hay quien desarrollo e implante los proyectos en las grandes corporaciones?
Las empresas tienen que lidiar entre unos empleados experimentados que valoran la estabilidad y la conciliación y otro jóvenes de 20-25 años que, si bien están bien cualificados profesionalmente, tienen muchas opciones para elegir encima de la mesa.
Las grandes corporaciones tienen que trabajar con tres o cuatro generaciones distintas, en efecto. Los más jóvenes tienen un nivel de commitment muy bajo, de hecho, nuestro mercado crece fundamentalmente por la rotación. Si miras el currículum de una persona de 30 años, ha cambiado cinco veces de empleo, mientras que una de 55 lo ha hecho tres. Ese es el primer problema. Junto a ello, se ha acelerado el trabajo en remoto y sorprendentemente ha funcionado mejor para los perfiles sénior que para la gente junior, simplemente por la madurez profesional. En perfiles tecnológicos va a haber un déficit estructural durante muchos años.
¿No hay forma de generar el suficiente volumen de personal cualificado como para ir recuperando terreno?
España, según Red.ES, tiene 528.000 perfiles tecnológicos, pero su capacidad de generación neta es de 30.000 al año. Estados Unidos tiene cinco millones de perfiles tecnológicos y todo Latinoamérica tiene 1,5 millones, pero la capacidad de generación neta de profesionales tecnológicos en ésta es mucho mayor que la de EEUU, que va más lento. Volviendo a España, si hay 528.000 y solamente entre enero y marzo se están buscando 169.000 perfiles, eso quiere decir que el 32% la capacidad instalada va a rotar. Pero tú no eres capaz de producir 169.000 profesionales, porque tu capacidad de generación neta es de 30.000, y ahí nadie está poniendo la solución. Las empresas están buscando eficiencias y para eso tienen que dotar a los procesos de tecnología, lo que está produciendo un tirón de demanda brutal.
"El desajuste es un problema estructural que genera graves cuellos de botella en grandes compañías"
La tecnología además avanza a una velocidad de vértigo y se necesitan nuevos perfiles especializados dentro cada ámbito. Ese desajuste es un problema estructural y está generando graves cuellos de botella en las grandes compañías. Tradicionalmente, las decisiones en tecnología las toma el CTO, que va al CEO y le dice lo que necesita la compañía. A continuación, el CEO le traslada al director financiero el proyecto y éste busca presupuestos.
El problema es que se toma la decisión de inversión en tecnología sin saber si el mercado tiene la gente necesaria para poder después mantener y desarrollar adaptar esa plataforma. Se hace una inversión descomunal en un ERP para gestión de personas, pero la implantación no cuenta con profesionales. Está pasando con Salesforce, hay problemas ahora mismo para mandar a la nube de Amazon Web Services. Se toman las decisiones de inversión sin evaluar antes si vas a tener gente para llevarlas a cabo.
Y el modelo de formación no ayuda. Cuando hablas con gente de la Universidad realmente tienen muy poca flexibilidad para introducir nuevos cursos a la velocidad a la que los requiere el mercado. Una me contaba que el Gobierno autonómico le había dicho que si quería crear un grado debía eliminar otro.
Las empresas ya no están fichando por título universitario. Hay determinadas tecnologías que requieren además una formación específica, el mercado va más por ahí. Hace cuatro años, nosotros teníamos un problema enorme a la hora de fichar perfiles. Analizando más en detalle, nos dimos cuenta de que, según Eurostat, en España el 4,3% el total de puestos son tecnológicos, mientras que en el resto de Europa son el 4,6%.
Los perfiles tecnológicos no miran anuncios porque siempre tienen un recruiter que les está llamando, de modo que desarrollamos un modelo de redes nodales con el Instituto de Big Data de la Universidad Carlos III. De todos los perfiles en LinkedIn extraemos sus skills tecnológicas, las compañías en las que están, el tiempo que llevan en cada una, y las agregamos, de modo que podemos contemplar todas las skills que están correlacionadas con las que se busca en un candidato. Todo esto es que me da también el stack tecnológico de cualquier compañía, cuáles pueden ser sus carencias.
Si tienes esa visión de la realidad tecnológica de nuestras grandes corporaciones, podrás hacer una comparación con la de los grandes líderes. ¿Qué nos falta para convertirnos en compañías con capacidad de liderazgo en innovación, no sólo compradoras de tecnología de terceros?
El Gobierno dice que vamos a ser los campeones mundiales en semiconductores, en nanotecnología. Pero en España hay 10 cátedras nada más, y la capacidad de generación que tenemos es muy reducida. Además, si hay alguien bueno en nanotecnología ya lo ha fichado Intel en Estados Unidos, o Alemania, o Israel. ¿Por qué no somos un poco más inteligentes? No vamos a liderar, pero somos muy buenos en el segundo nivel, es decir, como programadores o desarrolladores. Vamos a hacer la segunda capa, empecemos por ser los mejores en eso y después hagamos otra cosa.
Si ni siquiera estamos haciendo eso, ¿qué estamos haciendo?
Se demandan más ahora mismo matemáticos, porque ¿qué es realmente la inteligencia artificial? Estadística, algoritmos, matemáticas, ahí podríamos ser buenos. El informático al uso no es el tema. Se puede hacer un modelo inteligente. Imagínate que hay una demanda fuerte de Python, por ejemplo, que es verdad que existe. Por concurrencia de datos, sabemos la correlación con machine learning o Tableau, de modo que, si el mercado está demandando esto, lo lógico es proponerle a alguien que sabe Tableau al que formarse en R le costará 3 meses, o alguien de Python que tardará 6 meses, o alguien de C++.
"Las tecnologías evolucionan a tal velocidad que lo que estás haciendo hoy estará obsoleto en tres años"
De tal manera que después un puesto de Tableau lo pueda cubrir uno de Python. La capacidad de generación es así mucho mayor. Si no, vas a estar moviendo entre empresas y la consecuencia es un exceso de rotación, que está produciendo que no haya tiempo para cumplir las curvas de aprendizaje. En muchas empresas pueden pasar entre 5 y 6 meses hasta que saben, pero es que se van a los 3 meses.
La impresión de que realmente no se está fichando lo que se necesita es muy dura, pero vienes a decir que ni siquiera saben lo que necesitan.
Es brutal, porque las tecnologías evolucionan a tal velocidad que lo que estás haciendo hoy tienes que saber que estará obsoleto en tres años. Esa es una decisión financiera, de las más desagradables para un CEO, que piensan en plazos de amortización.
En el fondo, la mayoría de las veces, el problema está dentro.
Antes de hacer una inversión, debes analizar la capacidad del talento que hay en el mercado. Si realmente vas a disponer de él o te va a costar mucho conseguirlo. Cuando existe un déficit en una tecnología, no puedes utilizar políticas de café para todos. Junto a ello, uno de los mayores problemas es que las grandes corporaciones tienen unos sistemas de compensación muy rígidos, y eso les está perjudicando.
Hay empresas que decidieron sacar a los de tecnología, ponerlos físicamente en otros edificios y olvidarse. Incluso entre los propios desarrolladores tienes que decidir con cuáles te quieres quedar y fidelizarlos, y dejar que el resto rote. Debes tener un sistema, un pipeline de talento, no puedes tratar al que es muy bueno, como al que es mediocre, porque el que es muy bueno es súper empleable.
Muchas compañías enfocadas al mundo físico, especialmente en el mundo industrial, se están dando cuenta de que su negocio cada vez va a estar más habilitado por software. Reconocen que ahora mismo el área de TI es tan fundamental como la de OT, de modo que se ha acabado esto de que cada área tengo trabaja en un punto del proceso separada del resto. ¿Cómo transformará esto la gestión del talento?
En el fondo supone la implantación de metodologías agile dentro de las organizaciones, pero eso choca directamente con las políticas de Recursos Humanos de las propias compañías. Tú puedes ser jefe de proyecto en un caso, porque eres el que más sabes, y yo tengo que estar a tus órdenes, pese a que cobro, imagínate, cuatro veces más. Después, ¿quién evalúa: tú a mí, yo a ti? ¿Cómo se sabe la contribución real de cada uno? ¿A qué presupuesto va esto? Podemos hacer ahí una amalgama fenomenal. Desde el momento cero de una organización, si culturalmente funciona, no hay ningún problema.
Ahora tú te vas a Telefónica, donde lo han intentado, o al Banco Santander, o a una industria de la automoción, y la primera pregunta de la gente es quién es ese que viene a ser el que me gestiona a mí. Y el que ponen de jefe dice: “yo no tengo coche de empresa y este sí”. Si empiezas a pensar, hay una resistencia brutal a un modelo que es de pura lógica. Tú ahora mismo no puedes hacer una innovación realmente dentro de una organización sin la contribución de todas las partes, y cada organización muy difícil.
Un investigador del MIT Media Lab que analizó un ecosistema de innovación en nuestro país me dijo una vez: “estos no necesitan tecnología, ni financiación, estos lo que necesitan es un psicólogo. Una última cuestión, poniéndolos en la perspectiva del que busca trabajo, del que está en el mercado. ¿Qué nuevas expectativas pueden crearse?
Es el momento de abrirse a cualquier posibilidad. En general, todos los profesionales, sobre todo los directivos, rotan cada cinco años. O les rotan. Parte del trabajo de cualquier directivo debe consistir en estar en contacto con el mercado. Eso no significa falta de compromiso. La duración de un CEO está en torno a los 5 años, porque además es sano, y lo mismo en el caso de cualquiera de un comité de dirección.
"La inteligencia real es imposible de automatizar"
Los que están en el siguiente nivel pueden durar algo más, pero lo normal es que los directivos se muevan. Hay que estar en contacto con el mercado. Cuánto de exigente puedes ser lo marca la oferta y la demanda. Puestos muy interesantes siempre han sido los de las áreas de desarrollo de negocio, los comerciales. Estos perfiles pueden exigir bastante siempre. Porque son los que se dedican a generar ingresos y todos los demás gastan. En otros puestos lo difícil es calcular el impacto, tradicionalmente en marketing.
¿Cuál va a ser el impacto de la automatización?
Hay una cosa que es imposible automatizar, que es la inteligencia real. Se puede automatizar una parte muy importante de los procesos, es verdad que van a cambiar los procesos, pero siempre se va a necesitar el lado humano. Este tendrá que ser cada vez más cualificado, y en ese sentido se producirá una especie de split.
En perfiles de muy baja cualificación, puede haber un gran déficit. En Londres vi un estudio bastante espeluznante sobre la escasez de camioneros por culpa del Brexit. Y, por otro lado, se produce un el déficit de profesionales muy cualificados. ¿Dónde está el riesgo? En los que están justo ahí en el medio, ahí es donde yo creo que van a actuar más los modelos de inteligencia artificial o inteligencia generativa. Van a sacudir fundamentalmente en ese segmento.
