Zigo cumple 5 años en mayo, pero su inicio está mucho más atrás. «Fue una mezcla de un montón de historias simpáticas», cuenta José Javier Jaramillo, CEO y fundador. La traveltech ecuatoriana brinda soluciones turísticas con un modelo B2B, que permite a otros negocios gestionar todo en una sola plataforma y maneja una red de hoteles. La firma se ha expandido a Bogotá y espera seguir por el resto de Latinoamérica. Lo ha logrado con un equipo pequeño y una inversión relativamente baja, muy ligada a la sensatez detrás de su modelo de negocio.
La empresa ha pasado de recibir 3.500 a 70.000 reservas mensuales y ha ampliado su modelo para abordar todo lo que implican los viajes de trabajo: desde el transporte hasta los eventos corporativos. Y lo ha hecho con la mirada puesta en las ciudades secundarias. En Latinoamérica, muchas empresas hacen viajes de negocios a estas localidades, según explica Jaramillo. Están viviendo un boom en la región. «Para ponerte un ejemplo, en Ecuador hay tres grandes ciudades: Quito, Guayaquil y Cuenca, pero otras 18 tienen entre 200.000 y un millón de habitantes. Son ciudades que están en crecimiento. En Colombia son 48. Las empresas se están enfocando mucho en estos ejes económicos y sociales», concluye.
Primer acto: un negocio familiar
En la mayoría de los casos, en estas ciudades no hay cadenas hoteleras y los alojamientos familiares no están profesionalizados. «Para mí, estas ciudades fueron muy importantes, sobre todo a la hora de hacer las primeras alianzas», asegura. El equipo viajó mucho por el país buscando acuerdos. Uno de los más grandes desafíos fue conseguir que los pequeños hoteles creyeran en su modelo colaborativo. «Somos muy individualistas, pero les decía que trabajar en conjunto con otros alojamientos nos hace más fuertes», cuenta.
Para comprender este planteamiento, hay que buscar en los orígenes de la relación de Jaramillo con los alojamientos pequeños y familiares, una de las claves del éxito de Zigo, que ahora cuenta con más de 400 establecimientos en Ecuador. El CEO explica que su propia familia tiene un hotel boutique pequeño con 15 habitaciones, en Manta, la capital de la provincia costera de Manabí. El negocio se movía solo. El empresario recuerda que le decía a su padre, en tono de broma: «Tú vendes el hotel gracias al Espíritu Santo». No tenía página web, equipo o estrategia comercial. Todo se hacía a través de las recomendaciones de otros huéspedes.
En 2016 un terremoto, que se cobró casi 700 víctimas, destruyó buena parte de la planta hotelera de Manabí y afectó profundamente a la industria turística. «La gente tenía miedo de ir a Manabí», cuenta. El hotel de su familia pasó de tener un gran mercado, y prácticamente venderse solo, a no tener nada. La mayoría de los establecimientos de la zona estaban en la misma situación: en Ecuador, y Latinoamérica, la mayor parte de alojamientos son empresas familiares.
Segundo acto: la búsqueda de un sueño
En 2015, un año antes del terremoto que golpeó a la costa ecuatoriana, Jaramillo renunció a su trabajo en el sector financiero y se fue a España a estudiar un MBA en Esade, en Barcelona. Enfocó sus estudios en Emprendimiento porque era lo que verdaderamente le apasionaba y tenía experiencia. Había montado una empresa de productos de quinoa, el superalimento Andino, y empezado la exportación hacia Inglaterra y Alemania. «Quinotto fue mi primer bebé», cuenta.
Todavía no sabía qué iba a hacer, pero tenía claro que emprendería. Cuando el terremoto golpeó Manabí, el empresario estaba en su segundo año de Máster y viajó a Alemania para trabajar en una startup. «Le dije al fundador que quería llevar el espíritu del emprendimiento y la innovación que vivía ahí hacia Ecuador». Él le recomendó hacer un gran listado con muchas ideas y escoger una a la que verdaderamente le viera futuro.
Por ese entonces, explica Jaramillo, la situación en Ecuador era algo que estaba siempre en el fondo de su mente. Cuando se puso a trabajar en una idea de emprendimiento, pensó que tenía dos problemas distintos: encontrar el negocio tecnológico ideal para emprender y la necesidad de ayudar a su familia para sacar adelante el hotel tras el terremoto. «Es una de esas cosas que están bajo tus narices, pero no eres capaz de ver», bromea.
Tercer acto: conectar los puntos
Con el listado de ideas de negocio en pausa, el CEO pensó en alternativas para ayudar a su familia y descifró que los únicos posibles clientes del hotel en medio de una tragedia de ese calado serían organizaciones de ayuda humanitaria y cuerpos de emergencia. Sin embargo, también reconoció que es difícil presentarse como una opción ante grandes ONG internacionales o empresas siendo un pequeño hotel familiar.
No era el único con ese problema, así que decidió formar una red de pequeños alojamientos para convertirse en una opción viable. «Así nació la primera parte de Zigo, la colaborativa», explica. Pensó que sería mucho más interesante presentar la unión como una oportunidad para que los clientes tengan opciones en varias ciudades para repartir a quienes estaban trabajando en distintas zonas de la provincia.»Fue entonces cuando esto se conectó con lo que estaba experimentando en Alemania. Encontré un modelo de negocio que hacía exactamente lo mismo con líneas de autobuses». Volvió a desempolvar la lista y empezó a concebir su empresa.
Después de su año en Alemania, Jaramillo regresó a Ecuador y trabajó por un tiempo en el hotel familiar mientras le daba forma a su emprendimiento. En esos días, sucedió algo que cambió para siempre el rumbo de Zigo. El emprendedor detalla que tenía en la recepción al vendedor de una gran empresa, esperando hacer su check-out. El hombre sacó de su mochila una hoja con los datos para que el hotel pueda hacer una factura a nombre de su compañía, varios números de registro y datos, y una vez que terminó le dijo: «Espera, tengo que hacer la retención (de impuestos)».
Jaramillo explica que se sorprendió de la cantidad de información que necesitaba llevar consigo. «Cada vendedor tenía que ir cargando un librito de retenciones, pagar en ese momento y llevar una factura. Todo esto en medio del apuro por salir al aeropuerto y regresar a Quito», cuenta. Entonces vio un agujero: hacía falta una herramienta que facilitar el trabajo de los pequeños hoteles sin medios electrónicos y que diera a los grandes negocios la opción de gestionar los pagos en una sola plataforma. Así nació el segmento B2B de Zigo.
Epílogo: un crecimiento sensato y tecnológico
La clave de su crecimiento está en la inversión en tecnología. Desarrollaron una plataforma llamada Zigo Business donde materializaron todo el trabajo «de hormiga» que habían hecho durante meses al formar la red de hoteles. Es un sitio web en el que se puede hacer todo, desde la reserva hasta el pago de una estadía de negocios. «Tengo clientes que gestionan más de 100 reservas al mes», asegura al explicar la importancia logística de la herramienta.
Zigo crece por dos flancos. Ampliando cobertura y agregando nuevos servicios. Pero lo están haciendo a un ritmo sensato: «El mayor problema que veo en las startup, y lamentablemente sigue siendo muy común en Latinoamérica, es que tienen ganas de crecer a lo loco», lamenta Jaramillo. El CEO se jacta de que la travel-tech ha sido rentable desde el primer día, observando con detenimiento sus gastos. No invirtieron en publicidad, ni en el crecimiento del equipo. Simplemente, siguieron buscando acuerdos empresariales que entraran dentro de los márgenes de los que podían manejar como empresa.
Ese cuidado resultó ser fundamental a la hora de sobrevivir a la pandemia. En enero de 2020, la startup había levantado alrededor de 700.000 dólares de capital que pudo usar para hacer frente al parón en el negocio, mientras buscaba una salida. La encontraron de la misma forma que Jaramillo había hecho cuatro años antes: concretando acuerdos con los sectores estratégicos que aún podían operar pese a la emergencia de covid-19, los únicos habilitados para viajar.
La red de pequeños hoteles resultó ideal para cubrir las necesidades de este tipo de empresas, al tener costes más bajos que las grandes cadenas. Las compañías buscaban alojamientos para 14 días, o los necesarios para que sus trabajadores pasen por una prueba PCR obligatoria. Zigo salvó el año y siguió adelante. Hoy, la empresa espera seguir dando pasos grandes pero seguros hasta convertirse en un referente latinoamericano.
